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JOHN C.
MAXWELL
LAS 17 LEYES
INCUESTIONABLES
DEL TRABAJO
EN EQUIPO

Betania es un sello de Editorial Caribe
� 2001 Editorial Caribe
una divisi�n de Thomas Nelson, Inc.
Nashville, TN � Miami, FL (EE.UU.)
E-Mail: editorial@editorialcaribe.com
www.caribebetania.com
T�tulo en ingl�s: The 17 Indisputable Laws of Teamwork
� 2001 por Maxwell Motivation, Inc.
Publicado por Thomas Nelson Publishers
Traductor: Ricardo Acosta
Tipograf�a de la edici�n castellana:
A&W Publishing Electronic Services, Inc.
ISBN: 0-88113-658-1
Reservados todos los derechos.
Prohibida la reproducci�n total
o parcial de esta obra sin la debida
autorizaci�n por escrito de los editores.

Impreso en los Estados Unidos de Am�rica
Printed in the United States of America

Este libro est� dedicado
a los miembros del Grupo INJOY:
Ustedes me han hecho mejor de lo que soy.
Han multiplicado mis recursos para el bien de otros.
Me han capacitado para que lo que hago lo haga con excelencia.
Me han permitido disponer de m�s tiempo.
Ustedes me representan all� donde yo no puedo estar.
Me proveen un ambiente de comunidad que yo disfruto.
Ustedes llenan los deseos de mi coraz�n.
�Nunca les podr� agradecer lo suficiente!

CONTENIDO

Reconocimientos
Introducci�n

1. LA LEY DE LO TRASCENDENTAL
Uno es demasiado peque�o como para pretender hacer grandes cosas
�Cu�l es su sue�o? Para Lilly Tartikoff es curar el c�ncer. Ella no es cient�fica ni necesita
serlo. Todo lo que necesita es conocer la ley de lo trascendental.

2. LA LEY DEL CUADRO COMPLETO
La meta es m�s importante que la participaci�n individual
�Qu� es lo que motiva a un ex Presidente de los Estados Unidos a recorrer el pa�s en
autob�s, dormir en un subterr�neo y trabajar con sus manos durante una semana? La
respuesta es posible encontrarla en la ley del cuadro completo.

3. LA LEY DE LA ESPECIALIZACI�N
Cada jugador tiene un lugar donde dar lo mejor de s�

Si usted fuera un l�der del mundo libre, �c�mo decidir�a qu� trabajo dar a alguien que
puede realizarlos todos con calidad, incluyendo el suyo? Si quiere que todos sean unos
triunfadores, entonces tendr� que usar la Ley de la especializaci�n.

4. LA LEY DEL MONTE EVEREST
A medida que el desaf�o crece,
la necesidad de un trabajo en equipo aumenta
Tenzing Norgay y Maurice Wilson eran ambos unos escaladores experimentados que
usaban el equipo correcto. Entonces, �por qu� uno de ellos muri� en la monta�a mientras
que el otro la conquist�? Solo uno de ellos conoc�a la ley del Monte Everest.

5. LA LEY DE LA CADENA
Todo equipo es tan fuerte como lo es su eslab�n m�s d�bil
�Importa si mil de sus empleados est�n haciendo un excelente trabajo pero solo uno de
ellos comete un error? Solo pregunte a la compa��a que tuvo que pagar m�s de 3 mil
millones de d�lares por da�os y se vio atrapada por la ley de la cadena.

6. LA LEY DEL CATALIZADOR
Los equipos triunfantes tienen jugadores que hacen que las cosas sucedan
�Qu� har�a usted si el 31 de diciembre se acercara r�pidamente y sus vendedores
estuvieran muy por debajo de las metas propuestas para el a�o? Dave Sutherland puede
dec�rselo: Su equipo alcanz� las metas porque �l vivi� siempre seg�n la ley del
catalizador.

7. LA LEY DE LA BR�JULA
La visi�n da confianza y direcci�n a los miembros del equipo
El presidente de Enron supo solo dos meses antes de la decisi�n multimillonaria de la
compa��a de entrar en las ventas por Internet pero no se preocup� en absoluto. �Saben
por qu�? Porque �l y su equipo estaban cosechando los beneficios de la ley de la br�jula.

8. LA LEY DE LA MANZANA PODRIDA
Las malas actitudes arruinan al equipo
Esperaban aplastar a la competencia. Ten�an el talento y la ambici�n para ganar. Pero en
lugar de eso, se auto destruyeron. Si solo hubiesen conocido la ley de la manzana
podrida.

9. LA LEY DE LA CONFIABILIDAD
Cuando de contar se trata, los compa�eros de equipo
deben poder contar los unos con los otros
Quiz�s en su organizaci�n las personas no se mueran cuando alguien comete un

disparate. Pero s� puede ocurrir que alguien muera, debido a un error, en este tipo de
negocio familiar. Por eso es que la ley de la confiabilidad es tan importante para ellos.

10. LA LEY DEL PRECIO
El equipo no logra alcanzar su potencial cuando falla
en pagar el precio
Pudieron haber sido el negocio de ventas al por menor m�s grande del mundo. En lugar
de eso se vieron obligados a cerrar sus puertas despu�s de 128 a�os en el negocio. �Por
qu�? Los l�deres estaban pagando el precio por ignorar la ley del precio.

11. LA LEY DE MARCADOR
El equipo puede hacer ajustes cuando sabe d�nde est� parado
Miles de compa��as de ventas por Internet han fracasado. Algunas que han tenido ��xito�
siguen esperando tener ganancias. Pero esta compa��a se mantiene ganando, creciendo y
haciendo dinero. �Por qu�? Porque ellos siempre han tenido en cuenta la ley del
marcador.

12. LA LEY DE LA BANCA DE APOYO
Los grandes equipos tienen mucha fuerza colectiva
�Qui�n es, por lo general, el jugador m�s valioso de una organizaci�n? �El principal
ejecutivo? �El presidente? �El jefe de ventas? �Creer�a si le dijera que puede ser alguien
del departamento de recursos humanos? Creer�a si conociera la ley de la banca de apoyo.

13. LA LEY DE LA IDENTIDAD
Los valores compartidos definen al equipo
�C�mo puede lograr que miles de personas se sientan entusiasmadas de trabajar en una
bodega de almacenamiento usando ropa color anaranjado brillante y proveyendo para
cada necesidad de los clientes? Bernie Marcus y Arthur Blank lo hicieron al levantar su
compa��a sobre el fundamento de la ley de la identidad.

14. LA LEY DE LA COMUNICACI�N
La interacci�n aviva la acci�n
El equipo tuvo diez l�deres en diez a�os. Los empleados estaban desanimados y
amargados y la compa��a se estaba debilitando econ�micamente. �C�mo fue que Gordon
Bethune pudo salvar a esta aerol�nea de la hecatombe? Empez� a usar la ley de la
comunicaci�n.

15. LA LEY DE LA VENTAJA
La diferencia entre dos equipos igualmente talentosos es el liderazgo
El equipo estaba enfrentando problemas serios. Ten�an todo lo que necesitaban para

triunfar: talento, apoyo, recursos, todo excepto la cosa m�s importante. La �nica
esperanza para revertir la situaci�n era alguien que entendiera la ley de la ventaja.

16. LA LEY DE LA MORAL ALTA
Nada duele cuando se est� ganando
�Qu� pudo impulsar a un hombre de 50 a�os de edad que ni siquiera sab�a nadar a
soportar el dolor de entrenar para el triatl�n m�s dif�cil del mundo? No. No fue la crisis
de la edad mediana. Fue la ley de la moral alta.

17. LA LEY DE LOS DIVIDENDOS
La inversi�n en el equipo crece mucho a trav�s del tiempo
�Alguna vez te han hecho caer en la trampa de aceptar un trabajo? A Morgan Wootten le
sucedi�, y como resultado, ha cambiado las vidas de miles de ni�os. Su vida dedicada a
dar le ense�ar� todo lo que necesita saber sobre la ley de los dividendos.

Ep�logo

RECONOCIMIENTOS

Cada libro que escribo es un trabajo de equipo. Y este no es la excepci�n. Quisiera
agradecer a las personas que me ayudaron a crear Las 17 leyes incuestionables del
trabajo en equipo:
El equipo INJOY que me ayud� a reflexionar sobre las leyes y a pulirlas
Margaret Maxwell, mi esposa, mi mejor amiga y mi compa�era n�mero uno,
quien me dio sugerencias excelentes mientras trabaj�bamos en el libro
Linda Eggers, que siempre est� atendiendo a todos los detalles de mi vida
Kathie Wheat, que hizo una tremenda investigaci�n para el libro
Stephanie Wetzel, que refin� el manuscrito al leer y editar cada palabra
Charlie Wetzel, cuyo escrito extiende mi influencia alrededor del mundo

INTRODUCCI�N

De alguna manera, cada d�a usted forma parte de alg�n equipo. La pregunta no es:

��Participar� en algo que involucre a otros?� La pregunta es: ��Se involucrar� con otros
para tener �xito?� La respuesta podr� encontrarla en este libro.
Todos sabemos que trabajar en equipo es algo bueno; m�s que bueno, �es esencial!
�Pero c�mo se logra esto? �Qu� es lo que hace que un equipo tenga �xito? �Por qu�
algunos equipos ascienden r�pidamente a las cumbres m�s altas del �xito y ven c�mo su
visi�n se hace realidad, mientras que otros parecen no ir a ninguna parte?
Estas son preguntas que no tienen una respuesta f�cil. Si as� fuera, los deportes
tendr�an m�s campeones mundiales y la lista de las compa��as de Fortuna 500 nunca
cambiar�a por m�s a�os que pasen.
Uno de los desaf�os de aprender acerca del trabajo en equipo es que aun las personas
que han llevado equipos a los niveles m�s altos en sus respectivos campos, a veces tienen
que enfrentar la dura tarea de poner su dedo en el punto que separa a un gran equipo de
una colecci�n de individuos que no logran funcionar unidos. Alguien quiz�s diga que la
clave del triunfo es un fuerte trabajo �tico. �Pero no ha conocido usted a muchas personas
que trabajan muy duro de forma individual pero que nunca se unieron para alcanzar su
potencial plenamente? Otros creen que los grandes equipos surgen de una buena qu�mica.
Dicen: �No puedo explicar c�mo lo creas, pero definitivamente lo reconozco cuando lo
veo�. �C�mo aprender de eso para establecer su propio equipo?
Como un comunicador que pasa cada a�o horas incontables hablando a audiencias
vivas, siempre estoy buscando las v�as m�s directas para ense�ar verdades complejas. Eso
es lo que hace un comunicador: tomar algo complicado y hacerlo sencillo. En 1998
escrib� Las 21 leyes incuestionables del liderazgo. Mi deseo era compartir lo que he
aprendido a lo largo de tres d�cadas de trabajar en el campo del liderazgo de las personas.
Las reacciones fueron abrumadoras: El libro pas� a ocupar la lista de los m�s vendidos
del New York Times, el Wall Street Journal, Business Week y otros. Estoy profundamente
agradecido por esto. Pero m�s importante que eso, durante los �ltimos a�os en que he
ense�ado las leyes a trav�s de los Estados Unidos y en cinco continentes, he tenido la
alegr�a de ver a las personas conectarse con las leyes, aplicarlas a sus vidas y mejorar su
liderazgo. Aprender las leyes cambi� sus vidas, y en cuanto a m�, me di cuenta que ten�a
un tremendo recurso para ense�ar liderazgo.
Mi deseo es hacer de la formaci�n de equipos algo tan sencillo como recibir, retener y
poner en pr�ctica el liderazgo. Quiero desentra�ar el misterio de esto. Por eso es que he
trabajado duro para identificar las leyes del trabajo en equipo. Lo bueno de una ley es que
se puede depender de ella. Sea usted quien sea, sea cual fuere su trasfondo o sean cuales
fueren las circunstancias que est� enfrentando, es posible beneficiarse de las leyes.
Mientras aprende de estas leyes se va a dar cuenta que a menudo me acerco al asunto
del trabajo en equipo desde el punto de vista del l�der, lo que tiene su importancia ya que
los l�deres son quienes mantienen al equipo unido y lo llevan al triunfo. Pero usted no
tiene necesariamente que ser un l�der para beneficiarse de este libro. Casi todo lo que
usted hace depende del trabajo en equipo. No importa si usted es un l�der o un seguidor,
un jugador o el entrenador, un profesor o un estudiante, un hijo o un padre, un alto
ejecutivo o un trabajador voluntario de una organizaci�n caritativa. No importa qui�n sea
usted, si aprende y aplica las leyes, su capacidad como parte de un equipo de trabajo
aumentar�. Mientras m�s grande sea el n�mero de leyes que sus compa�eros de equipo
aprenden, m�s posibilidades hay de que se transformen de un grupo de personas en un
equipo triunfador.

Los equipos vienen en todas formas y tama�os. Si usted est� casado, usted y su
esposo o esposa forman un equipo. Si est� empleado por una organizaci�n, usted y sus
colegas son un equipo. Si ayuda a veces como voluntario, usted y los dem�s
colaboradores son un equipo. Como Dan Devine dijo, bromeando: �Un equipo es un
equipo, un equipo. Shakespeare lo dijo muchas veces�. Aunque el gran dramaturgo no
haya dicho exactamente eso, el concepto no deja de ser verdad. Por eso es que el trabajo
en equipo es tan importante.
En una reciente conferencia que estaba dictando, un joven l�der que reci�n comenzaba
a ejercer su liderazgo se acerc� y me dijo:
�Se�or Maxwell, �cu�l es la �nica cosa que necesito saber sobre el trabajo en
equipo?
��Una cosa? �le respond�. Esa no es tarea f�cil.
�S��l insisti�, solo necesito empezar. Por eso quiero solo aquello que es m�s
importante.
��Est� bien, si insiste! �repliqu�. �La �nica cosa que usted necesita conocer
sobre el trabajo en equipo es que hay m�s de una cosa que necesita conocer sobre el
trabajo en equipo�.
Al principio, me mir� sin apariencia de haber entendido. Luego se mostr� un poco
molesto. Pero despu�s de eso, pude ver en sus ojos una repentina comprensi�n.
��Ah, ya entiendo! �me dijo con un tono convincente�. Es un proceso. Muy bien,
muy bien. Estoy listo para comenzar. Tomar� el tiempo necesario para aprender.
Quiero animarlo a que haga lo mismo: que se entregue al proceso de aprender a ser un
miembro valioso de un equipo y a c�mo organizar un equipo. Al leer sobre las leyes del
trabajo en equipo y empezar a aplicarlas, creo que va a encontrar que tienen un impacto
positivo en cada aspecto de su vida. Al hacerlo, recuerde tambi�n esto: Ninguna de las
leyes es algo aislado, sino que juntas funcionan realmente bien. Mientras m�s leyes
aprenda, mejor llegar� a ser.
Disfrute de este proceso, ponga todo su empe�o y no olvide nunca que no importa lo
que quiera hacer en la vida, un trabajo en equipo har� que el sue�o se haga realidad.

1
LA LEY DE LO TRASCENDENTAL
Uno es demasiado peque�o como para pretender hacer grandes cosas

Sabe quienes son sus h�roes. Quiz�s usted no tenga �h�roes�. Si es as�, entonces
perm�tame hacerle esta otra pregunta: �A qui�n admira m�s? �A qui�n le gustar�a
parecerse m�s? �Qu� personas lo emocionan y hacen que su coraz�n se acelere? �Admira
a:

� empresarios innovadores como Jeff Bezos, Fred Smith o Bill Gates,
� grandes deportistas como Michael Jordan, Marion Jones o Marc McGuire,
� genios creadores como Pablo Picasso, Buckminster Fuller o Wolfgang A. Mozart,
� �dolos de la cultura pop como Madona, Andy Warhol o Elvis Presley,
� l�deres espirituales como Billy Graham, John Wesley o la Madre Teresa,
� l�deres pol�ticos como Alejandro el Grande, Carlomagno o Winston Churchill,
� gigantes de la industria f�lmica como D.W. Griffith, Charlie Chaplin o Stephen
Spielberg,
� arquitectos e ingenieros como Frank Lloyd Wright, los Hermanos Starrett o
Joseph Strauss,
� pensadores revolucionarios como Madame Curie, Thomas Edison o Albert
Einstein?
O quiz�s su lista incluye a personas en un campo que no mencion�.
No hay problema en afirmar que todos admiramos a los que triunfan. Admiramos
especialmente a los abor�genes que estaban aqu� antes que llegaran los conquistadores, a
aquellos luchadores solitarios que no se dejaron acobardar por las circunstancias o la
oposici�n, a los fundadores que fueron estableciendo pueblos y ciudades en medio de la
selva, a los representantes de la ley que luchan por mantener la paz en nuestros pueblos, a
los pilotos que valientemente vuelan solos a trav�s del Oc�ano Atl�ntico, a los
investigadores que pasan su vida trabajando en la soledad de su laboratorio o a los
cient�ficos que cambian el mundo a trav�s del poder de sus mentes.

EL MITO DEL LLANERO SOLITARIO
Por m�s que admiremos a los triunfadores solitarios, la verdad es que nadie ha podido
hacer solo algo de valor. La creencia que una persona sola puede hacer algo grande es un
mito.
No existen los Rambos reales que derrotan, solos, a un ej�rcito hostil. Incluso el
Llanero Solitario no fue, en realidad, un solitario. �Adonde iba, iba con su Tonto!
Jam�s alcanz� nada de relevancia una persona que act�a por s� sola. Daniel Boone
ten�a el apoyo de la gente de la Compa��a Transilvania mientras se luc�a en los caminos
solitarios. El jefe Wyatt Earp tuvo a sus dos hermanos y al Doc Holiday velando por �l.
El aviador Charles Lindbergh ten�a el respaldo de nueve comerciantes de St. Louis y los
servicios de la Compa��a Aeron�utica Ryan que construy� su aeroplano. Incluso Albert
Einstein, el cient�fico que revolucion� el mundo con su Teor�a de la Relatividad, no
trabaj� en aislamiento. De lo que deb�a a otros, en cierta ocasi�n Einstein dijo: �Muchas
veces en el d�a me doy cuenta de cu�nto mi propia vida externa e interna se levanta sobre
el trabajo de los colegas, tanto vivos como muertos y con cu�ntas ansias debo esforzarme
para retribuir tanto como he recibido�. La historia de los Estados Unidos, como la de los
dem�s pa�ses, est� marcada por los logros de muchos dirigentes firmes y personas
innovadoras que se arriesgaron. Pero esas personas siempre fueron parte de un equipo.

La creencia que una persona sola puede hacer algo grande es un mito.

El economista Lester C. Thurrow dijo:
En la historia, cultura o tradiciones de los Estados Unidos no hay nada que se contradiga
con los equipos de trabajo. Los equipos fueron importantes en la �poca en que vagones y
trenes conquistaron el Oeste, cuando los hombres trabajaban juntos en las l�neas de
ensamblaje en la industria estadounidense que conquist� el mundo. Una estrategia
nacional exitosa y una gran cantidad de equipos de trabajo lograron que los Estados
Unidos fueran los primeros en llegar a la luna (y, hasta aqu�, los �ltimos). Pero la
mitolog�a estadounidense exalta �nicamente al individuo: Aqu�, hay salones de la fama
para casi cualquier actividad concebible, pero en ninguna parte se levantan monumentos
para honrar a los equipos de trabajo.

Debo decir que no estoy de acuerdo con todas las conclusiones a que llega Thurrow,
por ejemplo, despu�s de haber visto en Washington, D.C. el monumento a los soldados
plantando la bandera de los Estados Unidos en Iwo Jima. Pero en algo �l tiene raz�n. Los
equipos son y han sido siempre fundamentales en la construcci�n de este pa�s. Y lo
mismo se puede decir de casi cada pa�s alrededor del mundo.

LA IMPORTANCIA DEL TRABAJO EN EQUIPO
Un proverbio chino dice que �detr�s de un hombre talentoso, siempre hay otro
hombre talentoso�. La verdad es que en el coraz�n de toda gran conquista hay un equipo.
La cuesti�n no es si los equipos son importantes, sino si reconocemos que lo son y nos
esforzamos por llegar a ser los mejores miembros del equipo. Por eso es que yo digo que
uno es demasiado peque�o como para pretender hacer grandes cosas. Solo, usted no
puede hacer nada realmente importante. Esa es la ley de lo trascendental.

�No hay problema que no podamos resolver juntos, y muy pocos que podamos
resolver por nosotros mismos�.

�LYNDON JOHNSON

Lo desaf�o a que piense en un solo hecho de verdadera trascendencia en la historia de
la humanidad que haya sido llevado a cabo por un ser humano solo. No importa lo que
usted nombre, siempre encontrar� que involucrado en tal cosa, ha estado un equipo. Por
eso fue que el Presidente Lyndon Johnson afirm�: �No hay problema que no podamos
resolver juntos, y muy pocos que podamos resolver por nosotros mismos�
C. Gene Wilkes, en su libro Jesus on Leadership, dice que el poder de los equipos no
es evidente solo en el mundo moderno de los negocios sino que hay toda una historia que
halla su ilustraci�n en la Escritura. Lo explica as�:
� Los equipos hacen participar a m�s gente, lo cual proporciona m�s recursos, ideas
y energ�a que cuando se trata de una sola persona.

� Los equipos elevan el potencial del l�der y aten�an sus debilidades. En los
individuos, lo fuerte y lo d�bil est�n m�s expuestos.
� Los equipos proveen m�ltiples perspectivas sobre c�mo satisfacer una necesidad
o alcanzar una meta ya que intentan diversas alternativas para cada situaci�n. Los
recursos del individuo para hacer frente a un problema rara vez son tan amplios y
eficaces como los de un grupo.
� Los equipos comparten los cr�ditos por las victorias y las responsabilidades por
las derrotas. Esto favorece la humildad genuina y la comunidad aut�ntica. Los
individuos ganan las alabanzas y sufren las derrotas solos. Esto favorece el
orgullo y a veces permite que se desarrolle un sentimiento de fracaso.
� Los equipos hacen que los l�deres den cuenta de las metas. Las personas que
trabajan solas pueden cambiar las metas sin mayor responsabilidad.
� Los equipos pueden simplemente hacer mas que una persona sola.
Si usted quiere desarrollar todo su potencial o lanzarse a una tarea aparentemente
imposible (tal como comunicar su mensaje 2000 a�os despu�s que se haya ido), necesita
transformarse en miembro de un equipo. Esta puede ser una frase hecha, pero no deja de
ser una gran verdad: Los juegos los juegan los individuos, pero los campeones son los
equipos.

�POR QU� PERMANECEMOS SOLOS?
A pesar de todo lo que sabemos sobre el potencial de los equipos, �por qu� ser� que hay
personas que insisten en hacer las cosas solas? Creo que las razones son varias:

1. El ego
Pocas personas est�n dispuestas a admitir que no lo pueden hacer todo, pero esa es la
realidad de la vida. Los superhombres o las supermujeres no existen. Kerry Walls, uno de
los miembros de mi equipo en el Grupo INJOY dice: �Hacer girar m�s platos sobre una
varilla no aumenta su talento sino que aumenta su probabilidad de que se le caiga
alguno�. Por eso, la pregunta no es si usted puede o no hacer algo, sino cu�nto tiempo le
tomar� darse cuenta que no puede.
Los equipos de trabajo surgen cuando usted empieza a pensar en �nosotros� en lugar
de en �m��.
El fil�ntropo Andrew Carnegie coment� : �Es un gran paso adelante en su desarrollo
cuando usted acepta que otras personas pueden ayudarle a hacer un mejor trabajo del que
podr�a hacer solo�. Si quiere hacer algo realmente grande, entonces desp�jese de su ego y
disp�ngase a ser parte de un equipo.

2. Inseguridad
En mi trabajo con l�deres he encontrado que una de las razones por la que muchos
individuos no promueven el trabajo en equipo es porque se sienten amenazados por los
dem�s. Es probable que el estadista florentino del siglo diecis�is, Nicol�s Maquiavelo,

haya llegado a la misma conclusi�n, lo que lo llev� a escribir: �El primer m�todo para
medir la inteligencia de un gobernante es observar las personas que le rodean�.
Yo creo que es la inseguridad, m�s que un juicio deficiente o la falta de inteligencia,
la que hace que los l�deres con frecuencia se rodeen de gente d�bil. Como lo digo en Las
21 leyes incuestionables del liderazgo, solo los l�deres seguros otorgan poder a otros.
Esta es la ley de la capacitaci�n. Por otro lado, por lo general los l�deres inseguros no
forman equipos. Casi siempre, esto ocurre debido a dos razones: o necesitan mantener el
control de todo lo que se ha puesto bajo su cuidado, o tienen miedo de ser reemplazados
por alguien m�s capaz.
En cualquiera de los dos casos, los l�deres que no promueven el trabajo en equipo
socavan su propio potencial y erosionan los mejores esfuerzos de las personas con las
cuales trabajan. Deber�an beneficiarse del consejo del Presidente Woodrow Wilson, quien
dijo: �No solo deber�amos usar todos los cerebros que tenemos, sino que deber�amos
pedir prestados todos los que podamos�.

3. Ingenuidad
John Ghegan, presidente de U.S. Business Advisors, mantiene sobre su escritorio un
letrero que dice: �Si tuviera que volverlo a hacer, pedir�a ayuda�. Esa interesante
observaci�n representa el sentimiento del tercer tipo de persona que no establecen
equipos. Ingenuamente subestiman lo dif�cil que es alcanzar grandes logros. Como
resultado, tratan de caminar solos.

�No solo deber�amos usar todos los cerebros que tenemos, sino que deber�amos
pedir prestados todos los que podamos�.

�WOODROW WILSON

Algunas personas que estuvieron en este grupo al final cambiaron de idea. Esto
ocurri� cuando descubrieron que sus sue�os eran m�s grandes que sus capacidades y se
dieron cuenta que solos no lograr�an nada. Entonces cambiaron. Usaron como f�rmula
para alcanzar sus metas el establecer equipos. Pero algunos aprenden la verdad cuando es
demasiado tarde, y como consecuencia nunca logran sus metas. Esto es un fracaso.

4. Temperamento
Finalmente, algunas personas no son lo suficientemente inquietas y simplemente no
piensan en t�rminos de crear y participar en equipos. Cuando enfrentan desaf�os, nunca se
les ocurre integrar a otros para lograr algo.
Como persona, para m� es dif�cil pensar en tales t�rminos. Sea cual fuere el desaf�o
que se me presenta, lo primero que pienso es a qui�n podr�a buscar para que haga equipo
conmigo y me ayude. He actuado as� desde que era un ni�o. Siempre he pensado: �Por
qu� andar solo cuando es posible invitar a otros para que vayan conmigo?

�Se sabe positivamente que se logran m�s y mejores resultados trabajando con otros
que contra otros�.

�ALLAN FROMME

Entiendo que no todos act�an de esta manera. Pero es realmente irrelevante si usted
tiene o no la inclinaci�n natural a ser parte de un equipo. Si hace todo lo que hace solo y
nunca participa con otras personas, est� creando grandes barreras a su propio potencial.
El Dr. Allan Fromme lo expuso de esta manera: �Se sabe positivamente que se logran
m�s y mejores resultados trabajando con otros que contra otros�. �Qu� afirmaci�n! Son
los equipos los que hacen cualquier cosa de valor duradero. Adem�s, aun la persona m�s
introvertida en el mundo puede aprender a disfrutar de los beneficios de ser parte de un
equipo. Y esto es verdad incluso cuando lo que se quiere lograr no es algo
excepcionalmente grande.
Hace algunos a�os, mi amigo Chuck Swindoll escribi� algo en The Finishing Touch
que resume la importancia de los equipos de trabajo. Dijo:
Nadie es un equipo completo � Nos necesitamos unos a otros. Usted necesita a alguien y
alguien necesita de usted. No somos islas. Para hacer �que la vida funcione� tenemos que
descansar y apoyar. Relacionarnos y responder. Dar y recibir. Confesar y perdonar.
Alcanzar, abrazar y confiar � Como ninguno de nosotros es un todo, independiente y
autosuficiente, capaz de todo, todopoderoso, dejemos de actuar como si lo fu�ramos. La
vida es demasiado sola para que juguemos ese papel tan tonto. El juego se ha terminado.
Vamos a vincularnos.

Para la persona que est� tratando de hacerlo todo sola, el juego definitivamente ya ha
terminado. Si usted quiere hacer algo realmente grande, vinc�lese con otros. Uno es
demasiado peque�o como para pretender hacer grandes cosas. Esa es la ley de lo
trascendental.

LA DIFERENCIA SE PUEDE VER
Cuando usted observa la forma en que las personas conducen sus vidas, muy pronto
puede saber qui�n reconoce y abraza la verdad de la ley de lo trascendental. Esto es
absolutamente verdad en la vida de Lilly Tartikoff. No s� si Lilly reconoci� siempre el
valor del trabajo en equipo, pero sospecho que lo aprendi� muy temprano ya que fue una
bailarina profesional de ballet. Si los bailarines no trabajan en equipo, entonces su calidad
profesional nunca alcanzar� los niveles a los que lleg� la de Lilly. Comenz� a los siete
a�os de edad y pasaba diez horas diarias, seis d�as a la semana practicando o haciendo
presentaciones de ballet. Como resultado de todo eso, fue miembro desde 1971 hasta
1980 de la compa��a de Ballet de la Ciudad de Nueva York.
En 1980, en una fiesta de tenis en Los Angeles, Lilly conoci� a Brandon Tartikoff, el
recientemente nombrado presidente de Entretenimiento para la NBC. En ese tiempo, a los
30 a�os, Brandon era el presidente m�s joven en la historia de la red. Pronto se hicieron
amigos. Y luego se empezaron a ver rom�nticamente. Se casaron en 1982. Eso dio inicio
a una vida completamente nueva para Lilly. Pas� de ser una desconocida televidente a la
esposa de un ejecutivo de la red, inmerso en el ambiente de la industria del

entretenimiento en Los �ngeles. Pero ese cambio no fue nada comparado con el otro reto
que ella enfrent� ese a�o. Por segunda vez en su vida, a Brandon se le diagnostic� el mal
de Hodgkin.

CIENCIA MARAVILLOSA
Por consejo de un m�dico amigo, Brandon fue a ver a un joven investigador en Oncolog�a
de la Universidad de California en Los Angeles, UCLA, de nombre Denny Slamon. En
agosto de 1982, el Dr. Slamon inici� dos tipos de tratamiento para Brandon uno de los
cuales era experimental. El plan era que Brandon tomara el tratamiento el viernes,
despu�s de lo cual Lilly deb�a transportarlo a casa y cuidarlo durante el fin de semana
mientras sufr�a de horribles efectos secundarios. Estuvieron as� durante un a�o, tiempo en
el cual Brandon sigui� desempe��ndose como presidente de la red. Fue un tiempo dif�cil
para ellos, pero optaron por enfrentar el c�ncer como un equipo. Con el tiempo, Brandon
se recuper�.
Como consecuencia de esa dura experiencia, ocurrieron muchas cosas. Por un lado, la
NBC pas� de la peor ubicaci�n en las encuestas al primer lugar. En su autobiograf�a,
Brandon escribi�: �El c�ncer ayuda a ver las cosas m�s claramente.La enfermedad, como
he comprobado, puede realmente ayudarle en su trabajo y para ello hay una raz�n muy
simple: No hay nada como el c�ncer para mantenerlo concentrado en lo que es
verdaderamente importante�. 1 Esa concentraci�n le permiti� lanzar algunos de los
programas m�s populares en la historia de la televisi�n: The Cosby Show, Cheers, Hill
Street Blues, Miami Vice, The Golden Girls, The A-Team, St. Elsewhere, y otros.
Para Lilly, sin embargo, los resultados fueron diferentes. Una vez que el mal de
Hodgkin hubo sido erradicado del cuerpo de su esposo, ella simplemente no se qued� ah�.
�Brandon hab�a terminado de recibir la ayuda maravillosa de la ciencia�, expres�. La
investigaci�n m�dica que hab�a extendido la vida de Brandon la intrigaba. As� es que
cuando tuvo oportunidad de ayudar a otros para que se beneficiaran de la misma ciencia,
no pudo decir que no. Eso ocurri� en 1989 cuando el Dr. Dennis Slamon, el cient�fico de
la UCLA que hab�a tratado a Brandon siete a�os antes, le pidi� ayuda.

NADIE PUEDE HACERLO SOLO
Durante a�os �l hab�a venido estudiando el c�ncer del seno, y cre�a que estaba a punto de
desarrollar un tratamiento nuevo y radical que podr�a no solo ser m�s efectivo en el
tratamiento de la enfermedad que todo lo hasta entonces desarrollado, sino que podr�a
hacerlo sin los normales efectos secundarios de la quimioterapia. �l ten�a la experiencia y
las habilidades necesarias para hacer el trabajo, pero no podr�a hacerlo solo. Necesitaba a
alguien que le ayudara a conseguir fondos. Y pens� en Lilly. Ella se sinti� feliz de poder
cooperar.
El plan que desarroll� mostr� gran identificaci�n con la idea de los equipos de trabajo
y las relaciones estrat�gicas. En el pasado, Lilly hab�a trabajado como consejera de
belleza para Max Factor, inicialmente conectada a Revlon. Ella intent� poner a Ronald
Perelman, alto ejecutivo de Revlon, junto al Dr. Slamon. Al principio no fue f�cil, pero
una vez que Perelman se convenci� del potencial de la investigaci�n de Slamon, prometi�
2.4 millones de d�lares para el trabajo del cient�fico, sin ninguna cl�usula restrictiva. Fue
una relaci�n diferente a cualquiera otra que se haya hecho antes. El resultado fue la

creaci�n del Programa de investigaci�n del c�ncer en las mujeres de Revlon/UCLA y un
nuevo tratamiento exitoso para el c�ncer que pronto empez� a salvar la vida de las
mujeres.

UNA MUESTRA DE TRABAJO EN EQUIPO
Para Lilly, cofundar el programa de investigaci�n fue solo el comienzo. Hab�a tenido una
muestra de lo que puede hacer el trabajo en equipo y estaba ansiosa de mucho m�s.
R�pidamente se dio cuenta que pod�a incorporar a otros a su causa. Podr�a formar un gran
equipo y para lograrlo usar�a sus conexiones con el mundo de los negocios de
entretenimiento. Ese mismo a�o estableci� un baile anual en Hollywood llamado Fire
and Ice Ball para levantar fondos. Unos pocos a�os m�s tarde ampli� su c�rculo, se
asoci� con la Fundaci�n de la Industria del Entretenimiento (Entertainment Industry
Foundation, EFI) y cre� la Carrera/Caminata Revlon, primero en Los Angeles y luego en
Nueva York. Hasta ese momento, estas actividades hab�an recaudado m�s de 18 millones
de d�lares para la investigaci�n del c�ncer. Y en 1996, ayud� a crear la Alianza Nacional
para la Investigaci�n del C�ncer en la Mujer (National Women�s Cancer Research
Alliance).
Lamentablemente, en 1997, el c�ncer de su esposo volvi� a presentarse por tercera
vez y le quit� la vida. Brandon ten�a 48 a�os de edad cuando falleci�. A pesar del rev�s
sufrido, Lilly contin�a formando equipos para luchar contra el c�ncer. Hace poco, cuando
conoci� a Katie Couric, quien hab�a perdido a su esposo por c�ncer en el colon, Lilly se
sinti� nuevamente inspirada a la acci�n. Con la ayuda de Couric y de la EIF, en el a�o
2000 form� la Alianza Nacional para la Investigaci�n del C�ncer Colorectal.
�Cuando me sent� con Katie�, recuerda, �y o� que con un diagn�stico temprano es
posible revertir el c�ncer para hacer que literalmente el noventa por ciento de los casos
sea curable y prevenible, fue como poner un bistec frente a un perro con hambre �
Pens�, lo vamos a hacer. As� es que reun� a todos mis colaboradores: la Fundaci�n de la
Industria del Entretenimiento y el Dr. Slamon � Y el Dr. Slamon trajo consigo una
agenda y una misi�n � As� naci� la Alianza Nacional para la Investigaci�n del C�ncer
Colorectal. Ustedes no tienen una idea de cu�n emocionante y agradable es esto�. 2
Cuando se observa la incre�ble e importante labor de Lilly Tartikoff y sus asociados
tratando de luchar contra el c�ncer, resulta obvio que algo as� no lo puede hacer una sola
persona. Pero ocurre lo mismo en cada cosa importante que se quiera hacer. Si es
importante, entonces se requiere de un equipo. Eso es algo que Lilly entendi�, puso en
acci�n y ahora practica cada d�a. Uno es demasiado peque�o como para pretender hacer
grandes cosas. Esta es la ley de lo trascendental.

PENSAMIENTO DEL EQUIPO DE TRABAJO
�Posiblemente usted sea bueno, pero nunca tan bueno!

C�MO SER UN MEJOR MIEMBRO DEL EQUIPO

�Qu� grandes metas est� usted tratando de alcanzar actualmente?
Escriba a continuaci�n las tres m�s importantes:
1._______________________________________________________
2._______________________________________________________
3._______________________________________________________
Piense ahora en la forma en que est� tratando de alcanzarlas. �Qu� tipo de estrategia
ha venido usando para lograrlo? �Lo est� haciendo solo? �Est� estableciendo un equipo
para tal fin?
Si no est� tratando de ser parte de un equipo, preg�ntese por qu�. �Es cuesti�n de
ego? �Es usted una persona insegura? �Es posible que haya juzgado mal el tama�o de los
desaf�os? �O ser� que su temperamento lo inclina a trabajar solo? Si responde s� a una de
estas preguntas, trate de superar la dificultad de inmediato. Mientras m�s pronto se
transforme en un integrante de un equipo, m�s pronto podr� alcanzar sus sue�os.

C�MO SER UN MEJOR L�DER DEL EQUIPO
Piense en el sue�o m�s ambicioso que tenga para su vida. Ahora, preg�ntese:
� �Es m�s grande que yo?
� �Beneficia a otros tanto como a m�?
� �Vale la pena dedicarle una parte de mi vida?
Si responde s� a todas estas preguntas, entonces piense en el tipo de personas a las que
cree que debe unirse para alcanzar ese sue�o. Haga una lista de las personas que conoce y
que cree que estar�an dispuestas a unirse a usted. Luego, inv�telas a una reuni�n. Siga
pensando en otras personas que podr�an beneficiarse al ser parte del equipo.

2
LA LEY DEL CUADRO COMPLETO
La meta es m�s importante que la participaci�n individual

Hace algunos a�os me invitaron a participar en una importante conferencia que hab�a
sido planeada por una organizaci�n nacional muy respetable. Fui seleccionado junto con
una docena de expositores para hablar a una audiencia de alrededor de 60 mil personas
que hab�an venido de todas partes del pa�s. Era por una causa importante, por lo cual
apreci� la invitaci�n. La consider� un verdadero honor.

Varias semanas antes que la conferencia tuviera lugar, todos los expositores fueron
invitados a reunirse con el fundador de la organizaci�n para hablar de estrategia, analizar
los temas sobre los que cada uno iba a hablar, y darnos apoyo y sugerencias unos a otros.
Yo estaba bien contento con esta posibilidad, especialmente porque en el grupo hab�a
algunos l�deres extraordinarios a quienes yo respetaba grandemente. Se nos hab�a
prometido que disfrutar�amos de un tiempo excitante, pero al final la reuni�n result� un
poco diferente a lo que yo hab�a esperado.
Cuando todos estuvimos reunidos, no parec�a una reuni�n de estrategia y apoyo. Al
analizar la pr�xima conferencia, daba la impresi�n que unos pocos de los expositores
estaban maniobrando para obtener algo as� como una posici�n o un beneficio. Como
buenos comunicadores, todos entendieron que el orden en que hablar�amos, la hora del
d�a y la cantidad de tiempo asignado, har�an una gran diferencia en cuanto a la forma en
que nuestro mensaje ser�a recibido. Parec�a que era m�s importante la participaci�n de
cada expositor que el prop�sito o la meta de la conferencia misma.
Pero me di cuenta de algo m�s. Cuando uno de los expositores se refiri� brevemente
al tema sobre el que hablar�a, sent� inmediatamente que la conferencia podr�a girar en
torno a su disertaci�n y que todos los otros mensajes podr�an estar subordinados a ese.
Sin embargo, este hermano no estaba disputando el mejor lugar, ni siquiera estaba
manipulando la situaci�n. No parec�a tener inter�s en maniobrar a nadie.
En ese momento en que todos estaban pensando solo en ellos mismos, me di cuenta
que hab�amos perdido de vista el cuadro completo de por qu� est�bamos all�. As� es que
dije al grupo, refiri�ndome a aquel expositor: �Me parece que su mensaje ser� el que har�
la diferencia en las vidas de las personas que asistir�n a esta conferencia. Por eso pienso
que la audiencia lo recibir� mejor si se expone en el tiempo en que yo voy a hablar�. Y le
dije a la persona que no estaba tratando de promoverse: �Por favor, tome mi lugar�.
Aquello fue como si alguien hubiese estremecido a cada persona en la sala. De
pronto, todos retomaron la perspectiva correcta. (Estoy seguro que si no lo hubiera hecho
yo, alguien m�s en la sala lo habr�a hecho.) Despu�s de eso, en lugar de pensar en
nosotros mismos y tratar de proteger nuestro �reino�, todos los expositores estuvieron
dispuestos a ceder lo que fuera necesario para el beneficio com�n. Todos recordamos que
la meta era m�s importante que nuestra participaci�n individual. Esa es la esencia de la
ley del cuadro completo.

�QU� HAY PARA M� EN TODO ESTO?
En una cultura que canta alabanzas a las medallas de oro individuales y donde una
persona pelea por sus derechos en lugar de tratar de asumir sus responsabilidades, la
gente tiende a perder de vista el cuadro completo. De hecho, algunos parecen creer que
ellos son el cuadro completo: Todo gira en torno a sus necesidades, sus metas y sus
deseos. Una vez vi un mensaje en una camiseta que expresa muy bien esta actitud. Dec�a:
�Mi idea de un equipo es un mont�n de gente haciendo lo que yo les digo que hagan�.
Pero se supone que un equipo no es un grupo de personas usadas como instrumentos
por alguien para su propio beneficio ego�sta. Los miembros de un equipo deben
beneficiarse mutuamente al compartir sus metas. Deben ser motivados para que trabajen
juntos, no manipulados por alguien para alcanzar gloria individual. Cualquiera que est�
acostumbrado a reunir personas y usarlas para beneficio propio no es un formador de
equipos; es un dictador.

Si usted piensa que es el todo, nunca ver� el cuadro completo.

Uno de los mejores lugares para observar la din�mica de equipo es en los deportes.
Un acontecimiento deportivo hace que un observador no tenga grandes problemas para
determinar si los individuos est�n trabajando o no juntos. El resultado de un juego es
inmediato y medible. Por esa raz�n es f�cil ver cuando un individuo est� pensando solo
en �l y no en las metas y valores del equipo.
Para ganar en los deportes, los miembros de un equipo deben siempre mantener en
mente el cuadro completo. Deben recordar que la meta es m�s importante que su
participaci�n o la gloria individual que desean alcanzar. David Robinson, la superestrella
del b�squetbol profesional de Estados Unidos dijo: �Estoy seguro que cualquier jugador
le dir� que los �xitos individuales le ayudar�n en su ego, pero si no gana, la alegr�a le
durar� muy poco, por eso, es m�s importante que todo el equipo haya jugado bien�.

TODO TIENE QUE VER CON EL EQUIPO
El gran entrenador de f�tbol americano de Oklahoma durante los a�os cincuenta, Bud
Wilkinson, lo dijo de esta manera en The Book of Football Wisdom: �Si un equipo va a
desarrollar todo su potencial se requiere que cada jugador est� dispuesto a subordinar sus
metas personales al inter�s del equipo�.
Algunos equipos deportivos parecen dejar que cada jugador desarrolle por s� mismo
su propia disposici�n mental. Otros desarrollan una actitud de subordinaci�n y de equipo
en todo lo que hacen. Por ejemplo, los equipos de f�tbol como Notre Dame y Penn State
no ponen los nombres de los jugadores en sus camisetas. Lou Holtz, ex entrenador de los
aguerridos irlandeses, una vez explic� por qu�. Dijo: �En Notre Dame creemos que ND
era toda la identificaci�n que se necesitaba. Cuando alguien reclamaba, yo les dec�a que
deb�an sentirse afortunados con tener n�meros impresos en sus uniformes. Por m�, no
habr�a puesto m�s que las iniciales indicando la posici�n en que jugaba cada individuo. Si
la prioridad es el equipo m�s que la persona misma, �qu� m�s se podr�a necesitar?�

�Si un equipo va a desarrollar todo su potencial, se requiere que cada jugador est�
dispuesto a subordinar sus metas personales al inter�s del equipo�.

�BUD WILKINSON

Los equipos triunfadores tienen jugadores que ponen el bien del equipo por sobre el
de ellos. Quieren jugar en la posici�n que les corresponde, pero est�n dispuestos a hacer
lo que sea necesario para el bien del equipo. Incluso est�n dispuestos a sacrificar su
actuaci�n por alcanzar la meta mayor. Esa es la ley del cuadro completo.

LA FORMA DE VER EL CUADRO COMPLETO
Los que forman equipos triunfadores nunca olvidan que cada persona en un equipo tiene
una funci�n que desempe�ar, y cada funci�n contribuye al cuadro completo. Sin esa

perspectiva, el equipo no puede alcanzar su meta, tanto si el �juego� del equipo es en los
deportes, los negocios, la familia, el ministerio, como si es en el gobierno.
Los l�deres en el m�s alto nivel entienden la ley del cuadro completo. Mantienen
permanentemente delante de ellos y de su gente la visi�n del cuadro completo. Uno de los
mejores ejemplos de esto tiene que ver con Winston Churchill. Se cuenta que durante la
Segunda Guerra Mundial, cuando Gran Breta�a estaba pasando por los d�as m�s oscuros,
el pa�s ten�a serias dificultades en mantener a sus hombres trabajando en las minas de
carb�n. Muchos quer�an abandonar sus sucios e ingratos trabajos en las peligrosas minas
para unirse a las fuerzas armadas donde podr�an tener m�s reconocimiento p�blico y
apoyo. Pero el trabajo en las minas era determinante para el �xito de la guerra. Sin
carb�n, los soldados y la gente en sus casas tendr�an serias dificultades.
Por eso un d�a el primer ministro enfrent� a miles de mineros del carb�n y les habl�
de la importancia de su contribuci�n al esfuerzo de la guerra, de c�mo sus esfuerzos
podr�an hacer que la meta de mantener a Inglaterra libre se alcanzara o no.
Churchill les pint� un cuadro de lo que ocurrir�a cuando la guerra terminara y del
gran desfile con el que se honrar�a a los que hab�an hecho la guerra. Primero vendr�an los
marinos, les dijo, aquellos que hab�an continuado la tradici�n de Trafalgar y la derrota de
la armada espa�ola. Luego vendr�a lo mejor y m�s brillante de Gran Breta�a, los pilotos
de la Real Fuerza A�rea que hab�an derrotado a la Luftwaffe alemana. M�s atr�s vendr�an
los soldados que hab�an peleado en Dunquerque.
Los �ltimos ser�an los hombres cubiertos del polvo del carb�n con sus cascos de
mineros. Churchill dijo que quiz�s alguien de entre la multitud gritar�a: ��Y d�nde
estaban ustedes durante los d�as dif�ciles de la contienda?� Y las voces de diez mil
gargantas responder�an: �En las entra�as de la tierra con nuestros rostros hacia el
carb�n�.
Dicho lo anterior, las l�grimas empezaron a correr por las mejillas de aquellos
hombres endurecidos por el trabajo. Y volvieron a sus poco brillantes trabajos con
resoluci�n firme despu�s de hab�rseles recordado el papel que estaban desempe�ando en
la lucha por alcanzar la gran meta de su pa�s de preservar la libertad del mundo
occidental.

�No todos en un equipo campe�n reciben publicidad, pero todos pueden decir que
son campeones�.

�EARVIN �MAGIC� JOHNSON

Esa es la clase de disposici�n mental que se requiere para establecer un equipo. Se
necesita valent�a y resoluci�n para reconocer que la meta es m�s importante que la
participaci�n individual. No es poca cosa dar lo mejor al equipo. A menudo esto significa
sacrificar la satisfacci�n profesional, las estad�sticas individuales o la gloria personal.
Pero como Earvin �Magic� Johnson, ex estrella de la NBA ahora convertido en un
exitoso hombre de negocios dijo: �No todos en un equipo campe�n reciben publicidad,
pero todos pueden decir que son campeones�.

UN EQUIPO QUE EJEMPLIFIQUE LA LEY DEL CUADRO COMPLETO
�C�mo puede un grupo de personas empezar a ser un equipo m�s unificado? �C�mo
pueden los individuos dejar de ser personas independientes para ser miembros de un
equipo que act�a seg�n la ley del cuadro completo? No es algo que ocurre de la noche a
la ma�ana. Toma su tiempo. He aqu� mi mejor f�rmula para desarrollar el proceso:

1. Observe el cuadro completo
Todo comienza con visi�n. Usted tiene que tener una meta. Sin ella, no puede tener
un equipo verdadero. El receptor del sal�n de la fama Yogi Berra dijo bromeando: �Si no
sabe hacia d�nde se dirige va a ir a parar a cualquiera parte�. Un individuo sin una meta
va a parar a cualquier parte. Un grupo de personas sin una meta no va a ninguna parte.
Por otro lado, si la visi�n por lograr el cuadro completo es sostenida por cada miembro
del grupo, entonces estas personas tienen el potencial de llegar a ser un equipo efectivo.
Por lo general los l�deres tienen la funci�n de captar y comunicar visi�n. Ellos deben
ser los primeros en verla y luego ayudar a que los dem�s tambi�n la vean. Es lo que
Winston Churchill hizo cuando habl� a los mineros del carb�n durante la guerra. Es lo
que el Dr. Mart�n Luther King hijo, hizo cuando habl� a la gente sobre su sue�o desde las
escalinatas del monumento a Lincoln, en Washington, D.C. Es lo que Jack Welch, alto
ejecutivo de la GE hizo cuando dej� saber a su gente que un departamento de la GE que
no fuera primero o segundo en el mercado no podr�a seguir siendo parte de la compa��a.
Las personas de un equipo se sacrificar�n y trabajar�n juntos solo si pueden ver hacia
d�nde se dirigen con el trabajo que ejecutan.
Si usted es el l�der de un equipo, su funci�n es hacer lo que solo usted puede hacer:
pintar el cuadro completo a su gente. Sin la visi�n no van a encontrar el deseo de alcanzar
la meta.

2. Mida su situaci�n
Una de las ventajas de ver el cuadro completo es que ayuda
[ELIMINAR LA SANGRIA] a reconocer cu�nto falta todav�a para alcanzar la meta.
Para alguien que est� decidido a hacer todo solo, ver el abismo que hay entre lo que se ha
hecho y lo que queda por hacer es a menudo deprimente. Pero a las personas que viven
para levantar equipos, no les preocupa ver el tama�o de la tarea que queda por hacer. No
se desaniman ante el reto, m�s bien saborean la oportunidad. Desean que llegue el
momento de establecer un equipo y fijar un plan para alcanzar la visi�n.
Recientemente, en una reuni�n de los tres departamentos del Grupo INJOY, el
ejecutivo Dave Sutherland se par� ante nuestra gente y resumi� algunas de las metas que
ten�amos para el a�o que viene. (Algunas eran bastante grandes.) Durante ese proceso,
Dave dijo: �Algunas personas ven el tama�o de la meta y se ponen a temblar. A m� eso
no me preocupa en lo m�s m�nimo. Ya hemos logrado formar un gran equipo. Para
llevarlo al siguiente nivel solo necesitamos algunas otras personas como las que ya
tenemos�. �Esa es la mentalidad que debe tener un organizador de equipos!

3. Organice los recursos que se necesitan
Hawley R. Everhart cree que �es bueno apuntar alto si se tienen suficientes

municiones�. Esto es lo que son los recursos: municiones que le ayudar�n a alcanzar una
meta. No importa en qu� clase de equipo est� usted. No podr� hacer progresos sin el
respaldo del equipo apropiado, facilidades, fondos, etc., tanto si su meta contempla
ascender una monta�a, como captar un mercado o crear un ministerio. Mientras mejores
sean los recursos de un equipo, menores ser�n las distracciones que tendr�n los
integrantes en su intento de alcanzar su meta.

4. Proc�rese los integrantes correctos
Cuando intente formar un equipo exitoso, los integrantes lo son todo. Usted puede
tener una gran visi�n, un plan preciso, estar lleno de recursos y un liderazgo formidable,
pero si no cuenta con las personas correctas, no va a llegar a ninguna parte. (Me referir�
m�s a esto cuando aborde varias de las otras leyes.) Usted puede perder con buenos
jugadores, pero no puede ganar con malos.

5. Renuncie a las agendas personales
Los equipos que ganan tienen jugadores que se est�n preguntando continuamente:
��Qu� es lo mejor para los dem�s?�. Ellos continuamente est�n dejando de lado sus
agendas personales cuando se trata del bien del equipo. Su motivaci�n se puede expresar
con las palabras de Ray Kroc, fundador de McDonalds, quien dijo: �Ninguno de nosotros
es m�s importante que el resto de nosotros�.
Una de las grandes historias deportivas desde hace varios a�os ha sido el exitoso
equipo de balompi� femenino de los Estados Unidos. Muy cerca lo uno de lo otro,
ganaron, en forma notable, la medalla de oro de los Juegos Ol�mpicos y la Copa Mundial.
Una de las jugadoras clave del equipo fue Mia Hamm. En su libro Go for the Goal ella da
su perspectiva sobre este deporte y la actitud con que un jugador debe entrar en el juego
para alcanzar la meta de llegar a ser campeones:

�Ninguno de nosotros es m�s importante que el resto de nosotros�.

�RAY KROC

El balompi� no es un deporte individual. Yo no hago todos los goles y el que logro hacer
es generalmente producto de un esfuerzo de equipo. Yo no mantengo el bal�n fuera de la
valla contraria en el otro lado del campo. Yo no planeo las t�cticas que aplicaremos en el
juego. Yo no lavo nuestra ropa de entrenamiento (aunque a veces he tenido que hacerlo)
ni tampoco me encargo de hacer las reservaciones para nuestros viajes por avi�n. Yo soy
una miembro del equipo y conf�o en �l. Me abstengo y me sacrifico por �l, porque es el
equipo, no el individuo, el que finalmente ser� el campe�n.

Mia Hann entiende la ley del cuadro completo. Y al hacer lo que fuera para ayudar a
su equipo (incluyendo lavar el vestuario de entrenamiento), demostr� que la meta era m�s
importante que el desempe�o individual.

6. Suba a un nivel superior
Solo cuando los jugadores se unen y renuncian a sus propias agendas un equipo puede
subir a un nivel superior. Esta es la clase de sacrificio que se requiere para trabajar en
equipo. Desafortunadamente, algunas personas prefieren pegarse a sus agendas y seguir
el paso que le marca su propio ego inflado en lugar de olvidarse de eso para alcanzar algo
mucho m�s grande que ellos mismos.
Es como lo dijo el fil�sofo Federico Nietzsche: �Muchos est�n listos para seguir su
propio camino, pocos en ir tras la meta�. Y eso es una l�stima porque las personas que
solo piensan en ellos mismos est�n dejando de ver el cuadro completo. Como resultado,
su propio potencial no se desarrolla bien, y los que dependen de ellos tambi�n pierden.

FUNCI�N SUBORDINADA PARA EL �XITO DEL EQUIPO
En cierta ocasi�n, el Presidente Abraham Lincoln afirm�: �Casi todos los hombres
pueden enfrentar la adversidad, pero si usted quiere probar el car�cter de un hombre,
ot�rguele poder�. Pocas personas tienen m�s poder que el presidente de los Estados
Unidos. Ser llamado �l�der del mundo libre� a cualquiera puede �rsele a la cabeza. Pero
no a Jimmy Carter. Si usted observa su carrera, desde la �poca que era miembro de la
junta escolar hasta su paso por la Casa Blanca y m�s all�, podr� ver que estuvo dispuesto
a asumir casi cualquier funci�n con tal de alcanzar la meta en la que cre�a. �l siempre se
ha adherido a lo importante que es el cuadro completo.
Posiblemente no haya ejemplo m�s grande de la ley del cuadro completo en la vida de
Carter que el papel que ha desempe�ado trabajando con Habitat for Humanity [H�bitat
para la humanidad]. Habitat fue oficialmente fundado por Millard y Linda Fuller en
1976, aunque los dos hab�an venido explorando la idea durante varios a�os antes, primero
en los Estados Unidos y luego en otros pa�ses. La meta de la organizaci�n es tremenda:
eliminar las viviendas que no son habitables y proveer de un hogar a las personas que no
lo tienen.
A finales de la d�cada del setenta y principio de la de los ochenta dieron comienzo a
su audaz aventura. Despu�s de seis a�os, hab�an construido casas en M�xico, en Zaire y
en Guatemala. En los Estados Unidos ten�an organizaciones afiliadas para la construcci�n
de casas en San Antonio, Texas; Americus, Georgia; Johns Island, Carolina del Sur y
otras en Florida y Appalachia. Y en muchas otras ciudades se preparaba el terreno para
cuando llegaran a construir. Pero el proceso no era f�cil. Hab�an encontrado una buena
f�rmula para alcanzar su meta: ofrecer ser propietarios de una casa a las personas m�s
necesitadas que estuvieran en condiciones de pagar la casa, construirlas a bajo costo
usando trabajo voluntario, involucrar al futuro propietario en el proceso de construcci�n y
crear pr�stamos sin intereses para financiar las casas. Era una gran idea y empez� a
funcionar bien. Pero para alcanzar al mundo como deseaban, los Fuller sab�an que
tendr�an que llevar a Habitat a un nivel completamente nuevo.
Desde su sede general en la localidad de Americus, al sur de Georgia, los Fuller
vieron una posibilidad. A diecis�is kil�metros de all�, en la localidad de Plains viv�a un
hombre que quiz�s podr�a ayudarles: Jimmy Carter. El ex presidente de los Estados
Unidos hab�a hablado en un par de funciones de Habitat. Lo contactaron a principios de
1984. Cuando Carter dijo que estaba interesado en Habitat for Humanity, los Fuller
decidieron audazmente proponer al ex Presidente una lista de quince posibles funciones

que podr�a asumir, confiando que podr�a escoger una o dos. La lista inclu�a servicios en
la junta de Habitat, contacto con los medios de comunicaci�n, ayudar a recaudar fondos,
hacer un video de 30 minutos y trabajar en un equipo de construcci�n por un d�a.
Para sorprensa de los Fuller, Carter no escogi� una o dos de las alternativas de la lista,
sino que las escogi� todas. Ir�nicamente, lo que m�s atrajo la atenci�n del p�blico fue la
decisi�n de Carter de servir, martillo en mano, como un miembro m�s de los equipos de
construcci�n. Al principio, la gente pensaba que Carter solo quer�a posar para los
fot�grafos, pero no fue as�, porque el ex Presidente se mantuvo incorporado a los equipos
de trabajo, viaj� con ellos en autobuses de la compa��a Trailways a Brooklyn, New York,
trabajando tenazmente cada d�a durante una semana y durmiendo en el subterr�neo de
una iglesia junto con todos los dem�s. Eso ocurri� por primera vez en 1984. Carter ha
formado un equipo y servido en trabajos similares cada a�o desde entonces. Y su servicio
dedicado ha atra�do a personas de todas las condiciones para servir en funciones
similares. 1

UNA META COMPARTIDA
Habitat for Humanity es la creaci�n de los Fuller y su �xito es el resultado de los
esfuerzos de cientos de miles de personas de alrededor del globo. Pero fue Jimmy Carter
el que le dio a la iniciativa categor�a de universal. Su servicio desinteresado inspir� a
ricos y a pobres, ignorados y famosos, poderosos y gente corriente para ver la tremenda
meta de ayudar a la gente de los m�s bajos niveles de la sociedad, provey�ndoles de un
lugar decente donde vivir. Y los inspir� hasta el punto de involucrarlos tambi�n en el
trabajo.
Hasta ahora, Habitat ha construido m�s de cien mil casas, proveyendo de un techo a
m�s de medio mill�n de personas alrededor del mundo. 2 �Por qu�? Porque ellos, como
Carter, quer�an ser parte de algo m�s grande que ellos mismos. Y porque entendieron que
la meta era m�s importante que las funciones que ejecutaban individualmente. Estuvieron
dispuestos a abrazar la ley del cuadro completo.

PENSAMIENTO DEL EQUIPO DE TRABAJO
Mientras m�s correctamente vea el cuadro completo,
m�s pronto servir� en el equipo.

C�MO SER UN MEJOR MIEMBRO DEL EQUIPO
�Cu�l es la meta m�s grande que usted tiene en su vida? �Est� actualmente participando
en algo que es m�s grande que usted mismo? Si no, aparte un tiempo para pasarlo a solas
reflexionando sobre sus metas y sus prioridades. Si est� tratando de realizar algo grande,
entonces preg�ntese qu� est� dispuesto a hacer para lograrlo. �Est� dispuesto a asumir un
papel subordinado si fuese necesario, para el bien del equipo, como lo hizo el Presidente
Carter? Si no, es posible que usted se transforme en un obst�culo para el �xito del equipo.

C�MO SER UN MEJOR L�DER DEL EQUIPO
Piense en un equipo del cual usted sea integrante actualmente (preferiblemente uno
con una gran meta). �Qu� tipo de actitud tienen los miembros del equipo en relaci�n con
el cuadro completo? �Son ellos jugadores del equipo que desean hacer lo que sea
necesario con tal que el equipo triunfe? �O no desean m�s que beneficiarse ellos?
Comience a comunicar la idea de equipo a otros a trav�s de una disposici�n de servir
al cuadro completo en lugar de a usted mismo. Luego piense en algunas maneras en que
puede ayudar a sus compa�eros de equipo a abrazar la ley del cuadro completo. Motive a
los dem�s describi�ndoles el cuadro completo. Honre p�blicamente el hecho de ser
miembro del equipo. Y ofrezca recompensas a quienes se sacrifican por el bien del
equipo.

3
LA LEY DE LA ESPECIALIZACI�N
Cada jugador tiene un lugar donde dar lo mejor de s�

El 20 de enero del 2001, los Estados Unidos experimentaron un hecho hist�rico. Por
primera vez un afroamericano asum�a el cargo del Secretario de Estado, la posici�n m�s
alta en el gabinete del Presidente. El hombre que ocup� este cargo fue Colin Powell. El
columnista Carl Rowan destac� el nombramiento, diciendo: �Para entender la
importancia de la elevaci�n de Powel a esta posici�n extremadamente dif�cil y exigente,
es necesario entender que hace solo una generaci�n era una ley no escrita que en el
campo de las relaciones exteriores, los negros solo podr�an servir como embajadores en
Liberia y ministros en las Islas Canarias�.
El nombramiento de Powell fue singular pero no solo porque fue el primero. Fue
importante porque, para decirlo en forma simple, Colin Powell era el mejor individuo en
todos los Estados Unidos para asumir el papel de Secretario de Estado. El Presidente
George W. Bush, quien lo nombr�, dijo: �En este caso, no s� de otra persona mejor que
Colin Powell para que sea el rostro y la voz de la diplomacia estadounidense� citando su
�hablar franco, su integridad imponente, su profundo respeto por nuestra democracia y su
sentido del deber como soldado�. 1 Bush reconoce que cada jugador tiene un lugar donde
dar lo mejor de s�. El lugar de Powell es dirigir el Departamento de Estado. Esta es la ley
de la especializaci�n.

UN LUGAR PARA �L
El sentido del deber de un soldado ha sido una parte vital del car�cter de Colin Powell
desde que ten�a unos veinte a�os. De un florecimiento un tanto tard�o, Powell inici� su

educaci�n superior sin saber con certeza qu� quer�a ser en la vida. Pero no tard� mucho
en dar con su identidad: en una unidad ROTC llamada los Pershing Rifles en el City
College de Nueva York. Fue all� donde, por primera vez en su vida, descubri� un
verdadero equipo de trabajo. En My American Journey, Powell escribi�:
Mi experiencia en la escuela secundaria, en los equipos de b�squetbol y atletismo, y por
breve tiempo en los Boy Scouts nunca hab�a producido un sentido de pertenencia o
demasiadas amistades permanentes. El Pershing Rifles s�. Por primera vez en mi vida era
miembro de una hermandad � La disciplina, la estructura, la camarader�a, el sentido de
pertenencia era lo que yo anhelaba. Casi de inmediato me transform� en un l�der.
Encontr� all� una notable falta de intereses ego�stas que me hizo recordar la atm�sfera
sol�cita dentro de mi familia. Raza, color, trasfondo, situaci�n econ�mica, no significaban
nada. Los Pershing Rifles ir�an hasta donde fuera necesario los unos por los otros y por el
grupo. Si eso era lo que involucraba ser soldado, entonces quiz�s yo decidiera ser
soldado. 2

A medida que se aproximaba a la fecha de su graduaci�n en el preuniversitario, no
hab�a dudas en su mente. �l con mucho gusto escogi� la carrera militar.

UNA JORNADA NADA COM�N
En el ej�rcito, Powell pareci� no tener ning�n problema para alcanzar triunfos
dondequiera que iba y r�pidamente fue subiendo de rango. Su pasi�n era comandar tropas
y cuando recibi� esta asignaci�n lo hizo bien. Pero siempre era utilizado en trabajos y
responsabilidades especiales. Cuando esto ocurri� vez tras vez manteni�ndolo en el
campo dirigiendo soldados, se frustr�. Sin embargo, un mentor, el general John Wickham
sabiamente le dijo: �Usted no va a tener una carrera convencional en el Ej�rcito. Algunos
oficiales simplemente no est�n destinados para eso�.
Wickham ten�a raz�n. La carrera de Powell empez� a proyectarse de forma inusual,
prepar�ndolo para finalmente asumir un cargo en el gabinete, puliendo sus dones y
d�ndole una amplia experiencia. Como un oficial de infanter�a que viaj� por todo el
mundo (incluyendo dos visitas a Vietnam), Powell aprendi� sobre mandato y liderazgo.
Su trabajo con los soldados tambi�n le ense�� a comunicarse y conectarse con la gente.
Ya en la Casa Blanca, le lleg� el momento de dirigirse por primera vez a los pol�ticos
estadounidenses y a los gobiernos del mundo. Adem�s de su interacci�n con funcionarios
estadounidenses del m�s alto nivel, se reuni� con l�deres de Jap�n, la Uni�n Sovi�tica,
China, Polonia, Bulgaria y Alemania Occidental.
Cuando comenz� a trabajar en el Pent�gono durante las administraciones de Carter y
Reagan, Powell se traslad� a un nivel completamente nuevo. Fue all� donde aprendi�
c�mo trabajan con servidores civiles y a entender c�mo trabaja el gobierno y las pol�ticas
militares. Como el asistente militar jefe del secretario de Defensa Casper Weinberger,
Powell viaj� por el mundo y entendi� la complejidad de la interacci�n entre los Estados
Unidos y los poderes extranjeros.
Pero fue en la oficina del asesor de Seguridad Nacional que Powell hizo su ingreso en
las grandes ligas. En su condici�n de asistente suplente del Presidente para asuntos de
seguridad nacional, obtuvo valiosa experiencia en la pol�tica for�nea. En realidad, era tan
experto que cuando a su jefe, Frank Carlucci se le pidi� que aceptara el cargo de
Secretario de Defensa, Powell asumi� el cargo que dej� vacante Carlucci como asesor de

Seguridad Nacional. All� no solo aconsej� al Presidente Reagan sino que trabaj� hombro
con hombro con el secretario de Estado George Schultz cuando se negociaban los
tratados de los misiles nucleares con la URSS, organiz� cumbres entre los jefes de estado,
y trabaj� con el presidente sovi�tico Mijail Gorvachev para poner fin a la Guerra Fr�a.

INSTRU�DO PARA SU DESEMPE�O
�C�mo fue que alguien como Colin Powel escal� con tanto �xito hasta llegar a ocupar el
cargo de consejero de la Seguridad Nacional? Por haber conquistado el m�s alto rango
militar de cuatro estrellas y luego llegar a ser el m�s joven presidente del Comando
Conjunto (Chairman of the Join Chiefs) en la historia de la naci�n. (Tambi�n fue la
primera vez que un afro-americano ocupaba esa posici�n y se graduaba de la ROTC.) Y,
una vez m�s, Powell brill� en su posici�n. Les Aspin, ex Secretario de Defensa coment�
sobre Powell despu�s de una reuni�n en la Casa Blanca durante el gobierno del
Presidente Clinton: �Fue tan claro para todos nosotros en la sala que �l era capaz de hacer
cualquier trabajo, incluyendo el de Presidente�. 3
Cuando George W. Bush fue elegido presidente, lo invit� a que formara parte de su
gabinete, y hab�a solo un puesto l�gico en el que �l podr�a servir, donde podr�a dar lo
mejor de s�. El 25 de enero del 2001, en una reuni�n en el ayuntamiento, Powell dijo:
Cuando hace siete a�os dej� el Ej�rcito y volv� a la vida privada, no sab�a que retornar�a
al gobierno � Pero cuando el gobernador Bush me pidi� que lo considerara, estuve listo
para hacerlo. Estaba ansioso por ver si podr�a volver a servir. Creo que todav�a tengo algo
para contribuir. Y cuando espec�ficamente me dijo: Me gustar�a que fuera al
Departamento de Estado, fue casi como si a trav�s de los a�os hubiera estado
prepar�ndome para eso de una forma u otra. Mi trabajo en el Pent�gono, mi trabajo como
subconsejero en la Seguridad Nacional, como consejero de la Seguridad Nacional, como
presidente del Comando Conjunto (JOIN CHIEFS OF STAFF) y siete a�os en la vida
privada observando los cambios en el mundo, me sugirieron que esto es algo que puedo
hacer. 4

El Presidente Bush, su gabinete y cada persona en el pa�s tienen mucho que recibir de
Powell. �l no solo es la mejor persona para ese trabajo, sino que le ha dado al nuevo
Presidente y a su equipo una gran credibilidad con un electorado inclinado a no creer en
ellos. El nombramiento de Powell es una prueba tangible de la intenci�n de Bush de
tomar en cuenta a todos. Pero ese es el poder de la ley de la especializaci�n. Cuando el
miembro correcto del equipo est� en el lugar correcto, todos se benefician.
Un equipo experimenta cosas buenas cuando cada uno de los jugadores ocupa el lugar
donde dar� lo mejor de s�. Las grandes cosas ocurren cuando todos los jugadores del
equipo est�n ubicados en la posici�n que maximiza sus talentos, sus habilidades y su
experiencia. Ese es el poder de la ley de la especializaci�n.

CUANDO LAS PERSONAS EST�N EN EL LUGAR EQUIVOCADO
Casi todos hemos visto equipos donde las personas tienen que desempe�arse en un lugar
que no es para ellos: un contador forzado a trabajar con personas todo el d�a, un delantero
que tiene que jugar de defensa, un guitarrista que ocupa el lugar ante el teclado, un
profesor atrapado en hacer trabajo de oficina, una esposa que odia la cocina obligada a

cocinar.
�Qu� pasa a un equipo cuando uno o m�s de sus integrantes juegan constantemente en
la posici�n que no es la de ellos? Primero, baja la moral porque el equipo no est� jugando
a toda su capacidad; luego vienen los disgustos y los resentimientos. Las personas
obligadas a trabajar en una posici�n extra�a para ellos se resienten porque no pueden
desarrollar todas sus capacidades. Adem�s, otras personas en el equipo que saben que en
la posici�n correcta podr�an rendir mucho m�s que en la que est�n ocupando, se resienten
de que sus habilidades est�n desperdici�ndose. Dentro de muy poco, la gente pierde el
inter�s de trabajar como un equipo. Entonces la confianza de cada uno empieza a
desmoronarse. Y la situaci�n empieza a empeorar cada d�a. El equipo deja de progresar y
la competencia se pone a la delantera. Como resultado, el equipo no llega a desarrollar su
potencial. Cuando las personas no est�n all� donde saben hacer las cosas bien, no hay
posibilidad de mejorar la situaci�n. Esa es la ley de la especializaci�n.
Tener a las personas correctas en el lugar correcto es esencial para el desarrollo firme
de un equipo. Observe en el cuadro siguiente c�mo cambia la din�mica de un equipo
seg�n el lugar en que est�n los integrantes:

La persona equivocada en el lugar equivocado
=
Regresi�n
La persona equivocada en el lugar correcto
=
Frustraci�n
La persona correcta en el lugar equivocado
=
Confusi�n
La persona correcta en el lugar correcto
=
Progreso
Las personas correctas en los lugares correctos
=
Multiplicaci�n

No es cuesti�n de qu� clase de equipo se trata: los principios son los mismos para
todos. David Ogilvy ten�a raz�n cuando dijo: �Un restaurante bien administrado es como
un equipo de b�squetbol ganador. Saca lo mejor del talento de cada miembro del personal
y se aprovecha de la mitad de cada segundo para que la espera del cliente sea la m�s
breve posible�.
Algo que hice hace algunos a�os me hizo recordar la ley de la especializaci�n. Me
hab�an pedido que escribiera un cap�tulo para un libro titulado Destino y liberaci�n
(Destiny and Deliverance) que estaba vinculado con la pel�cula de Dreamwork El
pr�ncipe de Egipto (The Prince of Egypt). Fue una hermosa experiencia que disfrut�
grandemente. Durante el proceso de escribir, me invitaron a ir a California para ver parte
de la pel�cula mientras aun estaban produci�ndola. Eso me hizo querer hacer algo que
nunca antes hab�a hecho: asistir a un pre-estreno en Hollywood.
Mi editor se las arregl� para conseguirme un par de entradas para el pre-estreno.

Asistimos, puntualmente, mi esposa Margaret y yo. Fue un evento en el que se hizo
derroche de energ�a por parte de artistas de cine y productores. Margaret y yo disfrutamos
inmensamente la pel�cula y toda la experiencia.
Ahora bien, todos los que van conmigo a ver una pel�cula, un espect�culo o un evento
deportivo conocen mis patrones. Tan pronto como estoy seguro c�mo terminar� un
partido, me dirijo a la puertas para evitar la aglomeraci�n posterior. Cuando la audiencia
en Broadway est� brindando una ovaci�n, yo me voy. Y en el preciso segundo en que
empiezan a aparecer en la pantalla los nombres de las personas que intervinieron para
hacer la pel�cula abandono mi asiento. En el caso de El pr�ncipe de Egipto, cuando iba a
terminar, empec� a prepararme para pararme, pero me di cuenta que nadie en el cine se
movi�. Y entonces ocurri� algo que no me esperaba. Mientras los nombres de los que
hab�an participado en la pel�cula pasaban r�pidamente por la pantalla, el p�blico iba
aplaudiendo a cada uno, conocido o no, m�s importante o menos importante: como el
dise�ador del vestuario, el asistente del director y muchos otros. Fue un momento que
nunca olvidar� y una tremenda referencia a la ley de la especializaci�n: Cada jugador
tiene un lugar donde dar lo mejor de s�. Cuando cada persona es puesta a hacer el trabajo
que sabe hacer, todo el mundo gana.

PONER A LA GENTE EN SU LUGAR
El entrenador de la Liga Nacional de Football, NFL, Vince Lombardi dijo: �Los logros
de una organizaci�n son el resultado del esfuerzo combinado de cada individuo�. As� es,
pero hacer de un equipo un conjunto ganador no es solo cuesti�n de tener a las personas
correctas. Incluso si usted tiene un gran grupo de individuos talentosos, y cada persona no
est� dando lo mejor de s�, no ser� posible obtener todo el potencial del equipo. Este es el
arte de dirigir un equipo. �Usted ha conseguido poner a las personas en sus lugares
precisos, es decir, en la forma m�s positiva!
Para poder poner a las personas en los lugares donde utilizan sus talentos y elevan al
m�ximo el potencial del equipo se necesitan tres cosas. Usted debe:

Conocer el equipo
Usted no puede armar un equipo ganador o una organizaci�n de �xito si no conoce su
visi�n, prop�sito, cultura, historia, etc. Si no sabe a d�nde est� tratando de ir el equipo y
por qu� est� tratando de ir all�, usted no podr� llevar al equipo a su m�ximo potencial.
Usted tendr� que empezar donde el equipo realmente est�. Solo entonces podr� llevarlo a
donde sea.

Conocer la situaci�n
Aun cuando la visi�n o prop�sito de una organizaci�n pudiera ser constante, su
situaci�n cambia frecuentemente. Los buenos organizadores de equipos conocen el punto
donde est� el equipo y qu� requiere esa particular situaci�n. Por ejemplo, cuando un
equipo es joven y est� reci�n empezando, a menudo la prioridad n�mero uno es conseguir
buenas personas. Pero a medida que el equipo madura y el nivel de talento aumenta, ser�
necesario aplicar el �sintonizador fino�. Es entonces cuando un l�der debe pasar m�s
tiempo haciendo que la persona corresponda con la posici�n.

Conocer al jugador
Suena como algo obvio, pero usted debe conocer a la persona a la que est� tratando
de poner en la posici�n conveniente. Lo menciono porque hay l�deres que tienden a
querer que todo el mundo se conforme a su imagen, y que en su trabajo usen las mismas
t�cnicas y m�todos suyos de resolver problemas. Pero armar un equipo no es como
trabajar en una l�nea de ensamblaje.
Cuando trabaje en la formaci�n de un equipo f�jese en la experiencia, las habilidades,
el temperamento, la actitud, la pasi�n, el don de motivar a los dem�s, la disciplina, la
fuerza emocional y el potencial de cada persona. Solo entonces estar� listo para ayudar a
cada miembro de su equipo a encontrar su lugar apropiado.

COMIENCE BUSCANDO EL LUGAR APROPIADO PARA USTED
En este momento quiz�s usted no est� en condiciones de incorporar a otros a su equipo.
Incluso, quiz�s est� pensando, �C�mo puedo encontrar mi propio lugar? Si tal es el caso,
le sugiero que siga las siguientes pautas:
� Tenga confianza en s� mismo. Mi amigo Wayne Schmidt dice: �Ninguna cantidad
de capacidad compensa la falta de confianza en s� mismo�. Si usted deja que sus
inseguridades se lleven lo mejor de usted, ser� una persona inflexible y reacia a
cambiar. Y usted no puede desarrollarse sin cambio.
� Con�zcase. Usted no podr� encontrar su lugar si no conoce sus puntos fuertes y
sus debilidades. Dedique tiempo a reflexionar y explorar sus dones. Pida a otros
que le den su opini�n sobre usted. Haga lo que sea necesario para eliminar todas
las cosas negativas de su vida.
� Conf�e en sus l�deres. Un buen l�der le ayudar� a empezar a moverse en la
direcci�n correcta. Si usted no conf�a en su l�der, busque a otro mentor que le
ayude. O int�grese a otro equipo.
� Visualice el Cuadro Completo. Su lugar en el equipo solo tiene sentido en el
contexto del cuadro completo. Si su �nica motivaci�n para encontrar su lugar es
un beneficio personal, tales motivos ego�stas quiz� impidan que descubra lo que
desea.
� Conf�e en su experiencia. Cuando llegue el momento, la �nica manera de saber si
ha descubierto su lugar es hacer lo que le parece correcto, y aprender de sus
errores y sus �xitos. Cuando descubra para qu� fue hecho, su coraz�n cantar�. Y
dir�: �En ninguna otra parte podr� encontrar un lugar como este, de modo que
este tiene que ser el lugar!

Cuando descubra su lugar, va a decir: ��En ninguna otra parte podr� encontrar un
lugar como este, de modo que este tiene que ser el lugar!�

UN LUGAR PARA CADA UNO, Y CADA UNO EN SU LUGAR
Una organizaci�n que se esfuerza por poner a su gente en el lugar correcto es el ej�rcito
de los Estados Unidos. Esto es particularmente cierto ahora que emplea voluntarios. Si
cada una de las varias funciones en un comando militar no trabaja a su m�xima eficiencia
(e interact�a bien con todas las otras partes), entonces se producir� una crisis terrible.
Nadie es m�s consciente de esto que un piloto de combate. Tomemos por ejemplo a
Charlie Plumb quien se retir� como capit�n de la Marina de los Estados Unidos.
Graduado de Annapolis, a mediados de la d�cada del sesenta sirvi� en Vietnam, volando
en setenta y cinco misiones desde el portaviones USS Kitty Hawk.
En un portaviones es posible ver casi al instante c�mo todas las piezas del
�rompecabezas� militar se unen para apoyarse unas a otras. A menudo se dice que un
portaviones es como una ciudad flotante. Tiene una tripulaci�n de cinco mil quinientos
hombres, una poblaci�n m�s grande que muchas de las ciudades donde algunos
miembros de la tripulaci�n nacieron y crecieron. Debe ser auto-suficiente y cada uno de
los diecisiete departamentos debe funcionar como un equipo que busca lograr su misi�n.
Y cada uno de los grupos debe trabajar unido como un equipo.
Cada piloto est� bien consciente del esfuerzo de equipo que se requiere para poner un
jet en el aire. Se necesitan cientos de hombres que utilizan docenas de especialidades
t�cnicas para lanzar, monitorear, apoyar, aterrizar y mantener un avi�n. Aun m�s
personas participan si el avi�n est� armado para el combate. Charlie Plumb sin duda era
consciente de que muchas personas trabajaban incansablemente para mantenerlo volando.
Pero a pesar de los esfuerzos del grupo de apoyo en el aire mejor entrenado del mundo,
Plumb se encontr� en una prisi�n norvietnamita como un prisionero de guerra despu�s
que su Phantom F-4 fue derribado el 19 de mayo de 1967, durante su misi�n setenta y
cinco.
Plumb fue mantenido como prisionero por casi seis largos a�os, parte del tiempo en el
tristemente famoso Hanoi Hilton. Durante esos a�os, �l y sus compa�eros prisioneros
fueron humillados, privados de alimentos, torturados y forzados a vivir en condiciones
paup�rrimas. Pero �l no dej� que la experiencia lo amilanara. Como dice ahora: �Nuestra
unidad a trav�s de nuestra fe en Dios y nuestro amor por nuestro pa�s fueron la gran
fuerza que nos ayud� a pasar por tiempos tan dif�ciles�.

PUNTO CR�TICO
Plumb fue liberado el 18 de febrero de 1973 y continu� su carrera en la Marina. Pero un
incidente a�os despu�s de haber regresado a los Estados Unidos marc� su vida como sin
duda lo hizo su tiempo en prisi�n. Un d�a �l y su esposa, Cathy, estaban comiendo en un
restaurante cuando un hombre se acerc� a su mesa y les dijo: �Usted es Plumb. Usted
vol� aviones de guerra en Vietnam�.
�As� es�, respondi� Plumb. �Usted est� en lo cierto�.
�Estaba en el escuadr�n 114 del Kitty Hawk. A usted lo derribaron. Se lanz� en
paraca�das y as� cay� en manos enemigas�, continu� el hombre. �Y pas� seis a�os como
prisionero de guerra�.
El ex piloto mir� al hombre tratando de identificarlo, pero no pudo. ��C�mo sabe
todo eso?�, le pregunt� finalmente Plumb.
�Yo prepar� su paraca�das�.

Plumb estaba asombrado. Todo lo que se le ocurri� hacer fue ponerse de pie y darle la
mano al hombre. �Debo decirle�, pudo decir finalmente, �que he hecho muchas
oraciones dando gracias por esos �giles dedos, pero nunca pens� que tendr�a la
oportunidad de decirle gracias personalmente�. 5
�Qu� habr�a pasado si la Marina hubiese puesto a la persona equivocada en la
posici�n de preparar los paraca�das, ese trabajo an�nimo y raramente agradecido que
algunos hombres llevaron a cabo durante la guerra de Vietnam? Charlie Plumb no habr�a
sabido de ello hasta que hubiera sido demasiado tarde. Y nosotros tampoco habr�amos
sabido cuando la crisis ocurriera, porque Plumb no habr�a sobrevivido para contarnos la
historia.
Hoy d�a, Charlie Plumb es un conferenciante motivador de las compa��as de Fortune
500, agencias gubernamentales y otras organizaciones. Con frecuencia cuenta la historia
del hombre que prepar� su paraca�das y la usa para dar un mensaje sobre el trabajo en
equipo. Dice: �En un mundo donde �la reducci�n� nos fuerza a hacer m�s con menos,
debemos capacitar el equipo. �Preparar los paraca�das para otros� puede significar la
diferencia entre la vida y la muerte. De usted y de su equipo�. 6
Esa es otra forma de comunicar la ley de la especializaci�n. �Est� usted preparando el
paraca�das para sus compa�eros de equipo? �O est� funcionando a menos del cien por
ciento? Cada jugador tiene un lugar donde dar lo mejor de s�. Quiero animarle a que se
asegure de encontrar el suyo.

PENSAMIENTO DEL EQUIPO DE TRABAJO
Usted es m�s valioso all� donde su aporte es mayor.

C�MO SER UN MEJOR MIEMBRO DEL EQUIPO
�Ha encontrado usted su lugar? Al cumplir usted con sus responsabilidades, �ha pensado
en algo as� como: En ninguna otra parte podr� encontrar un lugar como este, de modo
que este tiene que ser el lugar? Si ha sido as�, entonces mantenga el curso y siga
creciendo y aprendiendo en el �rea de su competencia. Si no, necesita ponerse en camino.
Si usted sabe cu�l es su lugar pero no est� trabajando en �l, empiece a planificar una
transici�n. Puede que sea tan sencillo como un cambio de tareas o tan complicado como
un cambio de carrera. No importa si le tomar� seis semanas o seis a�os, necesita un plan
de transici�n y un programa para completarlo. Una vez que est� seguro del rumbo,
�rmese de valor para dar el primer paso.
Si no sabe c�mo empezar, necesita hacer alguna investigaci�n. H�blele a su esposo o
esposa y a sus amigos m�s cercanos sobre sus fortalezas y sus debilidades. P�dale una
evaluaci�n a su l�der. H�gase algunos ex�menes de personalidad y car�cter. Ponga
atenci�n a los temas recurrentes en su vida. Trate de articular los prop�sitos de su vida.
Haga lo que haya que hacer para encontrar pistas sobre d�nde deber�a estar. Luego
intente cosas nuevas relacionadas con sus descubrimientos. La �nica manera de encontrar
su lugar es ganando experiencia.

C�MO SER UN MEJOR L�DER DEL EQUIPO
Una de las se�ales de un gran l�der de equipo es que todos los integrantes est�n en los
lugares que les corresponden. Use las pautas halladas en este cap�tulo, conozca su equipo,
la situaci�n y los jugadores, para empezar a perfeccionar su proceso de ubicaci�n. Y
recuerde esto: Para ayudar a los dem�s a alcanzar su potencial y maximizar su
efectividad, ay�delos a ubicarse en su zona de comodidad, pero nunca fuera de su zona
de talentos. Mover a las personas fuera de sus dones les lleva a frustraciones, pero
motivar a las personas en las zonas donde se sienten c�modos los conduce a su
realizaci�n.

Una de las se�ales de un gran l�der de equipo es que todos los integrantes est�n en
los lugares que les corresponden.

4
LA LEY DEL MONTE EVEREST
A medida que el desaf�o crece,
la necesidad de un trabajo en equipo aumenta

En 1935, Tenzing Norgay, de veinti�n a�os de edad, hizo su primer viaje al Monte
Everest. Trabaj� como porteador para un equipo ingl�s de monta�istas. Como un sherpa
nacido en las altas monta�as de Nepal, Tenzing hab�a experimentado la atracci�n de la
monta�a desde la vez que los occidentales empezaron a visitar el �rea con la idea de
escalarla. El primer grupo hab�a llegado en 1920. Quince a�os despu�s, los escaladores
segu�an tratando de ver c�mo pod�an conquistar el monte.
Lo m�s lejos que esta expedici�n hab�a logrado llegar era al Col North que estaba a
una altura de unos 7,300 metros. (Un col es un �rea plana que se extiende a lo largo de
una cordillera entre las cimas de las monta�as). Fue justo debajo de esa planicie que el
equipo de escaladores hizo un sorprendente descubrimiento. Dentro de una tienda
despedazada por el viento hab�a un esqueleto con algo de piel congelada cubriendo los
huesos. Estaba sentado en una extra�a posici�n, con un pie descalzo y los lazos de la otra
bota que segu�a cubriendo el pie, entre los dedos.

EL LUGAR M�S INH�SPITO DEL PLANETA
La pr�ctica de escalar monta�as no est� hecha para los d�biles del coraz�n porque entre
los lugares m�s inh�spitos de la tierra se cuentan las altas monta�as. Por supuesto, eso no

ha impedido que siempre haya quienes aspiren a conquistarlas. En 1786, los primeros
escaladores llegaron a la cumbre de la monta�a m�s alta de Europa, el Mont Blanc, en
Francia. Aquello fue toda una proeza. Pero hay una gran diferencia entre escalar la
cumbre m�s alta de los Alpes de 4,800 metros y escalar el Everest, el pico m�s alto del
mundo con 8,850 metros, especialmente antes que se dispusiera del moderno equipo que
existe hoy d�a. El Everest es incre�ble. La altitud incapacita incluso a los m�s
experimentados escaladores. Y el clima es cruel y no perdona. Los expertos creen que
actualmente permanecen en la monta�a los cuerpos de 120 escaladores que fracasaron en
su intento. 1
El cuerpo que Tenzing y los dem�s encontraron en 1935 era el de Maurice Wilson, un
ingl�s que hab�a llegado a hurtadillas al Tibet y que hab�a tratado de escalar la monta�a
secretamente, sin el permiso del gobierno tibetano. Debido a que hab�a tratado de llevar a
cabo la empresa a espaldas del conocimiento p�blico y oficial, Wilson hab�a contratado
�nicamente a tres porteadores para que fueran con �l. A medida que se aproximaban a la
planicie norte, los hombres se negaron a seguir. Wilson entonces decidi� seguir solo. Y
esa decisi�n lo mat�.

MEDIR EL COSTO
Solo alguien que ha escalado una gran monta�a sabe lo que demanda llegar a la cumbre.
Por treinta y dos a�os, entre 1920 y 1952, siete grandes expediciones trataron de
conquistar el Everest, y fracasaron. Tenzing Norgay estuvo en seis de esas expediciones
as� como en las que conquistaron otras monta�as. Debido a su habilidad de escalar sin
cansarse llevando sobre sus hombros cargas sumamente pesadas, sus compa�eros
expedicionarios se burlaban de �l dici�ndole que ten�a un tercer pulm�n. Lo respetaban, y
�l mismo aprendi� mucho de esas experiencias. La lecci�n m�s valiosa fue que nadie
puede subestimar lo dif�cil del escalamiento. �l ha visto a m�s de uno que tuvo que pagar
el precio m�s alto, la vida, sin haber logrado alcanzar el �xito.
En un intento, por ejemplo, cuando las condiciones se hicieron muy dif�ciles, Tenzing
y otros sherpas se pusieron sus abrazaderas (clavos que se adhieren a las botas de
escalar). Pero George Frey, un experimentado monta�ista, decidi� no usar las suyas
porque consider� que no era necesario. Se resbal� y cay� 300 metros encontrando la
muerte. Tenzing lament� la muerte de Frey, pero su posici�n era realista. Acerca de los
escaladores descuidados, escribi�: �Al igual que muchos hombres antes que ellos, han
tomado una gran monta�a muy livianamente y por eso tuvieron que pagar el precio�. 2

NO ES UN SIMPLE PASEO
En 1953, Tenzing se embarc� en su s�ptima expedici�n al Everest con un grupo brit�nico
dirigido por el coronel John Hunt. Por entonces, a Tenzing no solo lo respetaban como
cargador que era capaz de llevar sobre sus hombros pesos enormes hasta grandes alturas,
sino tambi�n como un monta�ista y como un experimentado miembro de la expedici�n,
un honor poco usual para un sherpa. El a�o anterior hab�a llegado a una altura de 8,608
metros con un equipo suizo. Hasta ese momento, hab�a sido lo m�s cerca de la cima que
ser humano alguno hubiera llegado.
El grupo brit�nico nombr� a Tenzing jefe de los porteadores. Tendr�a que contratar,
organizar y dirigir a los cargadores. No era aquella una tarea sencilla. Con la esperanza

de conseguir que al menos dos personas pudieran ir desde la base del campamento hasta
la cima, el equipo hizo el intento con diez escaladores de alturas, incluyendo a un
neozeland�s llamado Edmund Hillary. En conjunto, los hombres tendr�an que cargar dos
y media toneladas de equipo y alimentos. Estas cosas no pod�an ser llevadas a la base de
la monta�a ni en camiones ni por aire. Tendr�an que cargarlas hasta la base del
campamento hombres y mujeres desde Katmand�, a 290 kil�metros de all�, por un
camino que sub�a y bajaba por los contrafuertes del Himalaya y sobre r�os que tendr�an
que atravesar por puentes construidos con cordeles y tablas. Tenzing tendr�a que contratar
entre doscientas y trescientas personas solo para que llevaran la carga lo m�s cerca
posible de la monta�a.
Las cosas que se necesitar�an m�s arriba de la base del campamento tendr�an que ser
subidas por otros cuarenta cargadores, cada uno de ellos sherpas con amplia experiencia
en la monta�a. El mejor tercio de ese equipo continuar�a trabajando en la parte m�s alta
de la monta�a, cargando 340 kilogramos de equipo necesario en pacas de
aproximadamente 14 kilogramos cada una. Solo Tenzing y otros tres porteadores ten�an
la fuerza y la capacidad para llegar a los campamentos m�s altos cerca de la cumbre.

SE NECESITA UN EQUIPO
Por cada nivel que los escaladores alcanzaran se necesitar�a un grado m�s alto de trabajo
en equipo. Un grupo de hombres quedar�a exhausto con solo llevar el equipo monta�a
arriba para el siguiente grupo. Equipos de dos hombres ir�an haciendo el camino hacia la
cumbre, buscando los lugares m�s apropiados, haciendo escalones all� donde se pudiera,
asegurando las cuerdas. Y entonces, una vez que lo hubieran hecho quedar�a listo el
camino para el siguiente turno que seguir�a escalando.
Del trabajo de equipo, Tenzing dijo:
No se sube una monta�a como el Everest tratando de trabajar solo o en competencia con
sus compa�eros. El trabajo en equipo se hace lenta, cuidadosamente y sin ego�smos. Por
supuesto que me gustar�a llegar a la cumbre por m� mismo; es lo que he so�ado toda mi
vida. Pero si lo logra otra persona, lo asumir� como un hombre y no me pondr� a llorar
como un ni�o. Para eso est� la monta�a ah�. 3

El equipo de escaladores, siguiendo la v�a abierta para ellos finalmente logr� que dos
pares de ellos intentaran alcanzar la cima. El primero estaba formado por Tom Bourdillon
y Charles Evans. Cuando lo intentaron y fracasaron, le toc� el turno al otro equipo. Este
estaba formado por Tenzing y Edmund Hillary. Acerca del primero de los dos equipos,
Tenzing escribi�:
Estaban extenuados, enfermos, exhaustos, y por supuesto, terriblemente decepcionados
por no haber logrado llegar a la cima. Pero aun as� � hicieron todo lo que pudieron para
aconsejarnos y ayudarnos. Y, yo pienso, as� es como debe ser en la monta�a. As� es como
la monta�a hace grandes a los hombres. Porque �d�nde estar�amos Hillary y yo sin los
dem�s? �Sin los escaladores que abrieron la ruta y los sherpas que transportaron la carga?
�Sin Bourdillon y Evans, Hunt y Da Namgyal, que fueron delante de nosotros allanando
el camino? �Sin Lowe y Gregory, Ang Hyima, Ang Tempra y Penba, que lo �nico que
hicieron fue ayudarnos? Fue solo gracias al trabajo y sacrificio de todos ellos que ahora
ten�amos la oportunidad de llegar arriba. 4

Ellos aprovecharon al m�ximo la oportunidad que se les brindaba. Y el 29 de mayo de
1953, Tenzing Norgay y Edmund Hillary lograron lo que hasta entonces ning�n otro ser
humano hab�a alcanzado: �Pararse en la cima del Monte Everest, el pico m�s alto del
mundo!
�Podr�an haberlo hecho solos Tenzing e Hillary? La respuesta es no. �Podr�an haberlo
logrado sin la ayuda de un gran equipo? De nuevo, la respuesta es no. �Por qu�? Porque
a medida que el desaf�o crece, la necesidad de un trabajo en equipo aumenta. Esa es la
ley del Monte Everest.

�CU�L ES SU EVEREST?
Quiz�s usted no sea un escalador ni tenga la menor intenci�n de intentar llegar a la cima
del Everest. Pero supongo que tendr� alg�n sue�o. Esto lo digo con bastante seguridad
porque s� que todos, muy dentro de nosotros, tenemos uno, aunque aun no lo hayamos
definido muy bien. Si usted tiene un sue�o, necesita un equipo para hacerlo realidad.
�C�mo hacer para formar un equipo? Creo que la mejor manera de comenzar es
haci�ndose tres preguntas:

1. �Cu�l es mi sue�o?
Todo comienza con esta pregunta, porque su respuesta le revelar� lo que podr�a ser
ese sue�o. Robert Greenleaf ha dicho: �Nada importante ocurre sin un sue�o. Para que
algo grande llegue a suceder, se necesita un gran sue�o�.
�Qu� hay en su coraz�n? �Qu� posibilidades ve para su vida? �Qu� le gustar�a lograr
mientras pasa por este mundo? Solo un sue�o contestar� tales preguntas. Como el poeta
Langston Hughes escribi�:
Ag�rrate firme de tus sue�os cuando se te quieran morir,
La vida es un p�jaro herido que no puede volar.
Ag�rrate de tus sue�os cuando se te quieran ir,
La vida es un campo est�ril, congelado, que hay
que trabajar.
Si quiere hacer algo realmente grande, debe tener un sue�o. Pero un sue�o no es
suficiente. Podr� hacerlo realidad solo si es parte de un equipo.

2. �Qui�n integra mi equipo?
Esta segunda pregunta le dice lo que es. Mida su situaci�n actual. Su potencial est� en
relaci�n directa con el equipo que tenga.
Por eso es que debe ser cuidadoso en seleccionar a quienes estar�n junto a usted en
esta jornada. Un escalador de monta�as como Maurice Wilson, que ten�a a su lado
�nicamente a tres compa�eros semi convencidos, nunca podr�a haber alcanzado su sue�o
de escalar la monta�a. Sin embargo, alguien como Tenzing Norgay, que siempre escal� el
Everest con los mejores monta�istas del mundo, estaba capacitado para llegar a la
cumbre. Un gran sue�o con un equipo inadecuado no pasa de ser una pesadilla.

Su equipo debe tener el tama�o de su sue�o.

3. �C�mo deber� ser mi equipo ideal?
La verdad es que su equipo debe tener el tama�o de su sue�o. Si no es as�, entonces
fracasar�. Usted no puede alcanzar un �10� con un equipo que apenas alcanza a �4�.
Sencillamente las cosas as� no funcionan. Si quiere escalar el Monte Everest, necesita un
equipo del tama�o del Monte Everest. No hay otra f�rmula para lograrlo. Es mejor tener
un gran equipo para un sue�o peque�o, que un gran sue�o con un equipo ineficiente.

CONC�NTRESE EN EL EQUIPO, NO EN EL SUE�O
Uno de los errores que he visto repetidamente cometer a la gente es que dedican
demasiada atenci�n a su sue�o y muy poca a su equipo. Pero la verdad es que si consigue
el equipo correcto, el sue�o no requerir� mayor atenci�n de su parte.
Cada sue�o trae sus desaf�os. La clase de desaf�o determina la clase de equipo que
usted necesita tener. F�jese en los siguientes ejemplos:

Muchas personas ponen demasiada atenci�n en su sue�o y muy poca en su equipo.

Clase de desaf�o
Clase de equipo que se requiere
Nuevo desaf�o
Equipo creativo
Desaf�o controversial
Equipo unido
Desaf�o para cambio
Equipo r�pido y flexible
Desaf�o poco grato
Equipo motivado
Desaf�o diversificado
Equipo que se complemente
Desaf�o de largo plazo
Equipo decidido
Desaf�o tama�o Everest
Equipo con experiencia

Si usted quiere alcanzar su sue�o, es decir, hacerlo una realidad y no solo
imagin�rselo ya alcanzado, entonces trabaje en su equipo, pero al hacerlo, aseg�rese que
sus motivos sean los correctos. Algunas personas forman un equipo solo para
beneficiarse ellos. Otros lo hacen porque disfrutan la experiencia y quieren crear un
sentido de comunidad. Y otros lo hacen porque quieren constituir una organizaci�n. Lo

divertido en estas razones es que si usted est� motivado por todas ellas, su deseo de
formar un equipo probablemente surja de su deseo de valorizar a cada uno de los
miembros. Pero si su deseo de formar un equipo tiene su origen en solo una de estas
razones, probablemente necesite examinar sus motivos.

C�MO HACER CRECER UN EQUIPO
Cuando el equipo que ha formado no est� a la altura del equipo de sus sue�os, entonces
tiene solo dos alternativas: olvidarse de su sue�o o desarrollar su equipo. En cuanto a
esta segunda posibilidad, a continuaci�n le expongo mi recomendaci�n:

1. Trabaje con los miembros del equipo
El primer paso que tiene que dar cuando un equipo no est� alcanzando todo su
potencial es ayudar a sus miembros a crecer. Si usted est� al frente del equipo, una de sus
responsabilidades mayores es ver el potencial que las personas no ven en ellos y ponerlo
a trabajar. �Cuando logra esto, est� haciendo el trabajo de un verdadero l�der!

Cuando el equipo que ha formado no est� a la altura del equipo de sus sue�os,
entonces tiene solo dos alternativas: olvidarse de su sue�o o desarrollar su equipo.

Piense en las personas que integran su equipo y vea lo que necesitan basado en las
siguientes cuatro categor�as:
� Iniciador entusiasta � Necesita direcci�n
� Aprendiz desilusionado � Necesita entrenamiento
� Completador cauteloso � Necesita apoyo
� Realizador auto-confiado � Necesita responsabilidad
Siempre d� a las personas que ya forman parte de su equipo una oportunidad para
crecer y desarrollarse. Es lo que el explorador ingl�s Eric Shipton hizo en 1935 con un
joven sin experiencia llamado Tenzing, y su pa�s fue recompensado dieciocho a�os m�s
tarde con un escalamiento exitoso a la cumbre m�s alta del mundo.

2. Agregue al equipo miembros clave
Aun cuando usted pueda dar a cada persona integrante de su equipo una oportunidad
para aprender y crecer, y ellos hagan el mejor uso de tal oportunidad, es probable que
sigan careciendo del talento que necesitan para hacer realidad su sue�o. Esto significa
que ha llegado el momento de reclutar ese talento. A veces todo lo que el equipo necesita
es una persona clave, con talento en una �rea, para hacer la diferencia entre �xito y
fracaso. (Me referir� m�s a esto en la ley de la banca de apoyo.)

3. Cambie el liderazgo

Cada desaf�o necesita un l�der con dones y talentos que pueda dirigir al equipo para
acometer el reto. Hay quienes creen que una persona debe ser el l�der del equipo siempre.
Esa es una idea falsa. Es lo que yo llamo el mito de la cabecera de la mesa. No puede ni
deber�a ser siempre la misma persona la que dirige el equipo en cada situaci�n. Si usted,
como miembro del equipo, implanta la idea de un solo l�der, el equipo nunca alcanzar� su
potencial. Si usted, como l�der, pone la expectativa en usted mismo, est� destinado al
fracaso.

A menudo, el desaf�o del momento determina el l�der para ese desaf�o espec�fico.

A menudo, el desaf�o del momento determina el l�der para ese desaf�o espec�fico.
�Por qu�? Porque cada persona en el equipo tiene fuerzas y debilidades que entran en
juego para bien o para mal. Ese fue el caso en el equipo del Everest mientras encaraban
cada etapa del ascenso. El coronel Hunt escogi� a los escaladores y dirigi� la expedici�n,
proyectando la visi�n, estructurando un servicio sin ego�smos y haciendo decisiones
cr�ticas acerca de qui�n ser�a quien asumir�a tal o cual responsabilidad. Tenzing escogi� a
los cargadores, dirigi�ndolos, organiz�ndolos y motiv�ndolos para armar los
campamentos en cada etapa en la monta�a. Y los equipos de escaladores se turnaron para
dirigir y abrir camino en el ascenso de modo que Hillary y Tenzing pudieran dar el salto
final para llegar a la cima. Cuando surg�a un determinado desaf�o, el l�der se hac�a cargo
y todo el equipo trabajaba junto y coordinadamente haciendo cada uno su parte.
Cada integrante del equipo tiene su valor. Sin embargo, es importante evitar otro
problema en el liderazgo. Es el llamado mito de la mesa redonda. Es la creencia que
todos en el equipo son iguales, que todas las opiniones tienen el mismo peso, y que un
equipo puede funcionar igual, sea quien sea el que est� al mando. Esto tampoco es
verdad. Cuando lleg� el tiempo para que la expedici�n al Everest mandara a alguien a la
cima, solo cuatro hombres estaban en condiciones de aceptar el reto. El coronel Hunt
decidi� qui�n har�a la subida. Y gracias a que las personas correctas fueron seleccionadas
sobre la base de su habilidad, todo el equipo triunf�.
Si su equipo est� frente a un gran desaf�o y da la impresi�n que no hay progreso en
�escalar la monta�a� entonces es posible que sea el momento de cambiar a los l�deres.
Debe haber en el equipo alguien mejor capacitado para dirigir en esa circunstancia
espec�fica.

4. Quite a los miembros ineficaces
A veces, por falta de habilidad o por una actitud inadecuada, un miembro del equipo
puede transformar a un equipo ganador en uno perdedor. En tales casos usted debe poner
el equipo en primer lugar y hacer los cambios que sea necesario para el bien de todos.
Tenzing enfrent� esa clase de situaci�n en la expedici�n al Everest de 1953. Durante
los primeros d�as de viaje hab�a continuos roces entre los cargadores y el equipo brit�nico
de escaladores. Como la persona a cargo de esta parte del trabajo, Tenzing se mantuvo
permanentemente en medio de la situaci�n tratando de evitar los problemas. Despu�s de
repetidos esfuerzos por establecer la paz entre ambos grupos, Tenzing descubri� que la
fuente del problema eran dos sherpas que ocasionaban las disensiones. Sin demora los

despidi� y los mand� de vuelta a casa. La paz retorn� a la expedici�n. Si su equipo no
est� dando la talla, es casi seguro que tiene que hacer algunos cambios.
Hacer que un equipo se desarrolle no es f�cil. Demanda y consume mucho tiempo.
Pero si quiere hacer su sue�o realidad, no tiene otra salida. Mientras m�s grande es el
sue�o, m�s grande tiene que ser el equipo. A medida que el desaf�o crece, la necesidad de
un trabajo en equipo aumenta. Esta es la ley del monte Everest.

NO TODOS LOS DESAF�OS SON UN SUE�O
Los desaf�os que nuestros equipos confrontan no siempre son lo que nosotros hemos
elegido. A veces se precipitan sobre nosotros y no nos queda otra cosa que hacer que
enfrentarlos y hacer lo mejor que podamos con el equipo que tenemos, o rendirnos y
sufrir las consecuencias. Eso fue cierto en el caso de la tripulaci�n y el equipo de apoyo
de Apolo 13.
Si usted vio la pel�cula Apolo 13 protagonizada por Tom Hanks (o recuerda, como
yo, algunas de las coberturas period�sticas de la televisi�n durante el vuelo real), entonces
conoce lo principal de la historia. El 13 de abril de 1970, a las 10:07 p.m. hora del este,
explot� un tanque de ox�geno en el m�dulo de servicio de la nave espacial Odisea, el cual
hizo que la nave perdiera su provisi�n de ox�geno y todo poder normal. Sumado a eso, el
motor principal de la nave dej� de funcionar. Como la nave se encontraba a 322 mil
kil�metros de distancia de la tierra y en un curso que amenazaba con ponerla en una
�rbita permanente alrededor de la luna, este era un desastre potencialmente fatal.
Los astronautas en la nave Odisea, James Lowell, Jack Swigert y Fred Haise no ser�an
capaces de regresar a la tierra por ellos mismos. Si se pretend�a que sobrevivieran, esto
requerir�a un trabajo de equipo a un nivel que el programa espacial nunca hab�a
experimentado y se requerir�a tener personas trabajando unidas como una maquinaria
perfectamente engrasada.

TRABAJO DE EQUIPO A UN NIVEL NUEVO
El equipo de control de vuelo en tierra r�pidamente cerr� la c�psula del comando da�ado
y para su seguridad gui� la nave hacia el m�dulo lunar (ML) Acuario. Eso provey� a la
tripulaci�n una seguridad moment�nea. Pero todav�a enfrentaban dos grandes desaf�os:
1. Poner cuanto antes camino a la tierra el m�dulo del comando Odisea y el m�dulo
lunar Acuario, y
2. Conservar las partes del equipo que mantendr�an a los astronautas vivos: poder
energ�a, ox�geno y agua. Lograr estas dos cosas no ser�a tarea f�cil.
Por lo general, durante una misi�n normal de Apolo, el centro de control de la misi�n
en Houston utiliza cuatro equipos de controladores, cada uno indivualizado mediante un
color: blanco, negro, oro y rojo. Cada uno de estos equipos ten�a t�cnicos responsables
para cada tarea espec�fica. El procedimiento acostumbrado era que cada equipo hiciera
turnos de seis horas bajo la direcci�n de uno de los tres directores de vuelo. Pero con la
vida de tres astronautas en peligro, cada miembro de cada equipo entr� en actividad de
inmediato. Gene Kranz, director de vuelo, sac� a uno de los equipos de su rotaci�n
habitual y form� el Tiger Team [Equipo Tigre]. Los quince miembros del equipo

trabajaron con el criterio que se aplica en una crisis.
Cuando Kranz habl� con ellos, les dijo:
Por el resto de la misi�n, los mantendr� fuera de su trabajo habitual. La gente que est�
fuera de este c�rculo (se refer�a a los otros equipos) estar� controlando el vuelo segundo a
segundo, pero ser�n ustedes los que determinen qu� ser� lo que los otros ejecuten � En
los pr�ximos d�as estaremos trabajando con t�cnicas y maniobras que nunca hemos hecho
antes. Quiero estar seguro que sabemos lo que estamos haciendo. 5

Aparte de eso, la NASA inmediatamente se puso en contacto con los representantes
de los constructores de la nave, tales como la gente de Grumman Aerospace que hab�an
construido el m�dulo lunar. (Y cuando a media noche supieron que hab�a problemas con
la Apolo 13, pr�cticamente todos en esa organizaci�n se pusieron a trabajar.) Echaron
mano a los m�s experimentados especialistas que ten�an y establecieron r�pidamente una
amplia red de simuladores, computadores y expertos. La NASA declar�:
En el Centro de naves tripuladas en Houston, los astronautas Alan Shepard y Ed Mitchell
operaron uno de los simuladores del m�dulo lunar mientras Gene Cernan y David Scott
trabajaban en el otro. En Cabo Kennedy, el astronauta Dick Gordon simulaba maniobras
de emergencias en un tercer m�dulo lunar. Un equipo de especialistas en simulaci�n
trabaj� sin descanso las veinticuatro horas del d�a. No hubo procedimiento, instrucci�n de
maniobra, ni lista de comprobaci�n trasmitido a la tripulaci�n que no fuera probado
ampliamente con anticipaci�n. 6

TAN F�CIL COMO UN, DOS Y TRES
La primera tarea del equipo fue lograr que el m�dulo lunar, que hab�a sido dise�ado para
apoyar a dos hombres durante 49 horas y media, pudiera sostener a tres hombres durante
84 horas. Ellos hicieron esto despu�s de decidir c�mo poner la nave a trabajar usando la
menor cantidad de sistemas, lo que les permitir�a emplear menos de una cuarta parte de la
energ�a normal.
Luego, ten�an que poner la nave espacial en un curso que le permitiera regresar a la
tierra. Esto tampoco fue un trabajo sencillo ya que tendr�an que usar el peque�o motor del
m�dulo lunar y el sistema de direcci�n estaba fuera de uso. Pero entre el esfuerzo de la
tripulaci�n, la habilidad de los fabricantes del m�dulo lunar y los c�lculos hechos por el
Equipo Tigre, pudieron hacerlo. Ellos tambi�n aumentaron la velocidad de la nave para
reducir la duraci�n del vuelo, lo que les permitir�a ahorrar cantidades preciosas de agua y
energ�a.
El tercer gran desaf�o del equipo fue hacer que el aire que la tripulaci�n respiraba
fuera seguro. El ox�geno no era problema porque el peque�o m�dulo lunar ten�a una
buena provisi�n de ese elemento. Pero las formaciones de dioxido de carbono pod�an
llegar a niveles peligrosos porque la peque�a nave, proyectada para descender en la luna,
no hab�a sido dise�ada eliminarlo en suficiente cantidad. Por eso la tripulaci�n en tierra
dio con una forma ingeniosa de adaptar los filtros de hidr�xido de litio del m�dulo del
comando para que pudieran trabajar con el sistema no compatible del m�dulo lunar.
Cada vez que el equipo masivo de la NASA enfrentaba un obst�culo que amenazaba
con dejar a la tripulaci�n abandonada en el espacio, su inventiva, su tenacidad
caracter�stica y su alta disposici�n de cooperar entre ellos les permiti� conseguir su

objetivo. Como resultado, el 17 de abril de 1970, la tripulaci�n de la nave espacial Odisea
regres� sana y salva a la tierra. A la NASA le gusta llamar a aquella misi�n un �fracaso
exitoso�.Yo lo llamo una lecci�n de la ley del monte Everest. A medida que el desaf�o
crece, la necesidad de un trabajo en equipo aumenta.
Poner hombres en la luna es un reto de incre�bles proporciones. Pero traerlos de
regreso a casa cuando a 322 mil kil�metros de distancia las cosas no est�n saliendo bien
es un reto a�n mayor. Afortunadamente para estos hombres, el equipo ideal estaba listo y
en sus puestos cuando surgieron los problemas. Y esa es una de las grandes lecciones de
Apolo 13. El tiempo para armar su equipo no es cuando est� en una situaci�n de vida o
muerte sino mucho antes que tal situaci�n se presente. Si todav�a no lo tiene, comience
hoy mismo de modo que cuando el gran desaf�o llegue, usted y su equipo est�n listos.

PENSAMIENTO DEL EQUIPO DE TRABAJO
El tama�o de su sue�o debe determinar el tama�o
de su equipo.

C�MO SER UN MEJOR MIEMBRO DEL EQUIPO
�Cu�l es su primera reacci�n natural cuando un desaf�o se pone dif�cil? �Se aisla del resto
del mundo para pensar? �Trata de resolver el problema solo? �Se aleja de los dem�s para
evitar presiones? �O se apoya en sus compa�eros y deja que ellos se apoyen en usted?
Si aun no lo hace, aprenda a reunirse con sus compa�eros de equipo. Solo no podr�
enfrentar con �xito un gran desaf�o. Como lo declar� Tenzing: �En una gran monta�a,
nadie abandona a sus compa�eros y se lanza a la conquista de la cima solo�. 7

C�MO SER UN MEJOR L�DER DEL EQUIPO
�Qu� clase de ajuste necesita hacer para crear su equipo ideal, el que puede enfrentar con
�xito los desaf�os que habr�n de present�rsele? �Necesita pasar m�s tiempo ayudando a
su gente a que se desarrolle? �Necesita agregar algunos miembros claves al equipo? �O
deber�a hacer cambios en su liderazgo? Y, por supuesto, no se olvide que usted tambi�n
necesita mantenerse creciendo. Lo que es v�lido para un miembro del equipo es
igualmente v�lido para el l�der: Si usted no ha estado creciendo, es tiempo de empezar.

5
LA LEY DE LA CADENA

Todo equipo es tan fuerte como lo es su eslab�n m�s d�bil

El 24 de marzo de 1989, se divulg� la noticia de que en el estrecho Pr�ncipe William de
Alaska hab�a ocurrido un accidente con desastrosas consecuencias para el medio
ambiente. El barco petrolero Exxon Valdez hab�a encallado en el arrecife Bligh
provocando una rotura en el casco que afect� a ocho de los once tanques de la nave. El
resultado fue que se derramaron en el mar 10.8 millones de los 53 millones de galones de
petr�leo que transportaba el barco.
El impacto negativo en el �rea fue inmenso. La pesca y el turismo se vieron
interrumpidos, da�ando la econom�a de la regi�n. Los efectos en el medio ambiente
fueron incalculables. Los expertos estimaron que habr�an muerto 250 mil aves marinas,
2,800 nutrias, 300 focas, 250 �guilas calvas, 22 orcas y miles de millones de huevos de
peces comestibles como salmones y arenques. Aunque el del Exxon Valdez no fue el
peor accidente de este tipo, los expertos consideran que en t�rminos de da�os al medio
ambiente ha sido el peor. 1
Por supuesto, la Exxon, propietaria del barco, tambi�n pag� su precio. Sus
representantes estiman que el accidente les cost� 3,500 millones de d�lares:
� 2,200 millones en limpieza
� 300 millones en pago por demandas
� 1,000 millones en costos estatales y federales. 2
Pero eso no es todo. Adem�s de lo que la compa��a Exxon ya ha pagado, es probable
que tengan que pagar 5,000 millones adicionales por concepto de da�os punitivos, un
juicio que despu�s de m�s de una d�cada de ocurrido el accidente todav�a est�n tratando
de revertir a trav�s del proceso de apelaci�n. �Cu�l fue la causa de este accidente que ha
tenido costos tan altos? La respuesta se puede encontrar en la ley de la cadena.

LA CADENA SE ROMPE
Cuando el 23 de marzo se desconect� de la terminal de Alyeska, el Exxon Valdez inici�
lo que parec�a ser una traves�a rutinaria. Un experto gui� a la nave a trav�s del estrecho
Valdez y luego entreg� el mando a su capit�n, Joe Hazelwood. �l orden� que se pusiera a
la nave en un curso determinado, entreg� los controles a Gregory Cousins, tercer oficial y
abandon� el puente. Treinta y cinco minutos m�s tarde, el Exxon Valdez encallaba en un
arrecife y derramaba en el mar toneladas de petr�leo.
Las investigaciones que siguieron al accidente pintaron un cuadro muy feo: descuido
en las medidas de seguridad, desatenci�n a las pol�ticas de la compa��a y falta de
idoneidad en la toma de decisiones. El capit�n hab�a estado bebiendo en las horas previas
a que tomara el control del barco. Mientras el tanquero navegaba a trav�s de los estrechos
Valdez, en la sala del timonel permanec�a solo un oficial, en lugar de los dos que se
requer�a. Y esto se mantuvo as� despu�s que el experto entreg� el mando. (Adem�s, ese
oficial, Cousins, hab�a venido cumpliendo un horario excesivo de trabajo, lo que hace
suponer que la fatiga de que era v�ctima contribuy� al error en la navegaci�n que
desemboc� en el accidente.) Tampoco hab�a un vig�a permanente en el puente mientras la

nave avanzaba.
Hubo tambi�n discrepancias entre lo que el capit�n Hazelwood inform� al Centro de
Tr�fico que hizo y las �rdenes que en realidad dio. A las 11 y media de la noche el
capit�n avis� por radio que tomar�a un curso de 200 grados y reducir�a la velocidad a
causa de los t�mpanos de hielo con los que se encontraban de vez en cuando en la ruta
que llevaban. Pero la lectura de los motores demostr� que la velocidad se mantuvo en
aumento. Nueve minutos despu�s, el capit�n orden� que el barco tomara un curso de 180
grados y se conectara el piloto autom�tico, pero nunca inform� al centro de tr�fico del
cambio. Y, a las 11.53, abandon� el puente de mando.
Cuatro minutos despu�s de medianoche, el barco estaba en el arrecife. Por casi dos
horas, primero Cousins y luego Hazelwood trataron de sacarlo de all�, mientras el
petroleo se vert�a en el mar. Se estima que durante las primeras tres horas el barco perdi�
5.8 millones de galones de petroleo. Para entonces, el da�o ya estaba hecho y el eslab�n
d�bil hab�a roto la cadena. La costa de Alaska era un desastre y la carrera de Hazelwood
como capit�n del barco hab�a llegado a su fin, mientras que la Exxon empezaba a sufrir
los efectos de una pesadilla en materia de relaciones p�blicas y ten�a que enfrentar
crecientes obligaciones financieras.
Aunque a cualquier equipo le gusta medirse por sus mejores hombres, la verdad es
que todo equipo es tan fuerte como lo es su eslab�n m�s d�bil. No importa cu�nto traten
de racionalizarlo, compensarlo u ocultarlo, finalmente un eslab�n d�bil quedar� en
evidencia. Esa es la ley de la cadena.

SU EQUIPO NO ES PARA TODOS
Uno de los errores que con frecuencia comet�a al comienzo de mi carrera como l�der de
un equipo era creer que todos los que estaban en mi equipo se mantendr�an en �l. Hab�a
varias razones para pensar as�. Primero, yo tiendo a ver instintivamente lo mejor de cada
persona. Cuando observo a individuos con potencial veo todo lo que pueden llegar a ser
aunque ellos mismos no lo vean. Y trato de animarlos y equiparlos para que sean mejores
de lo que son. Segundo, en realidad me gusta la gente. Mientras m�s se involucran en
algo, m�s grande es la alegr�a. Y tercero, porque al tener visi�n y creer que mis metas
valen la pena y son beneficiosas, a veces en forma ingenua asumo que todo el mundo
querr� involucrarse conmigo.
Pero solo porque yo quiera unirme a todos no significa que siempre todo habr� de
salir bien. Mi primera experiencia importante en cuanto a esto ocurri� en 1980 cuando se
me ofreci� un trabajo de ejecutivo en la sede mundial Wesleyana en Marion, Indiana.
Cuando lo acept�, invit� a mi asistente a que fuera conmigo para integrar el equipo que
tendr�a que formar. Ella y su esposo pusieron mi oferta bajo consideraci�n y viajaron a
Marion para echar una mirada. Nunca olvidar� el d�a cuando volvieron. Mientras les
hablaba con todo entusiasmo acerca de los desaf�os que ten�amos por delante y c�mo
ir�amos enfrent�ndolos, empec� a ver en sus rostros algo que me dec�a que las cosas no
estaban del todo bien. Y esta impresi�n qued� confirmada cuando hablaron. Hab�an
decidido no aceptar mi oferta. No ir�an a Marion. Aquello me tom� por completa
sorpresa. Me pareci� que estaban cometiendo un error y as� se los manifest�, tratando de
convencerlos para que cambiaran de actitud. Pero mi esposa, Margaret, me dijo algo muy
sabio: �John, tu problema es que quieres llevar contigo a todo el mundo. Pero no todos te
van a decir que s�. Acepta eso�. Fue una buena lecci�n que aprend� y que aun sigo

aprendiendo.
Por esa experiencia y otras que he tenido a partir de entonces he descubierto que
cuando se trata de trabajo en equipo:

1. No todos quieren decir que s�
Algunas personas sencillamente no quieren hacerlo. Mi asistente y su esposo quer�an
seguir viviendo en Lancaster, Ohio, donde hab�an establecido un ambiente de relaciones
desde hac�a varios a�os. Para otros, el asunto es cuesti�n de actitud. Sencillamente no
quieren el cambio, no quieren crecer o conquistar nuevos territorios. Se aferran al statu
quo. Todo lo que hay que hacer con estas personas es agradecerles amablemente por sus
contribuciones pasadas y seguir adelante.

2. No todos deben decir que s�
Otras personas no deber�an unirse a un equipo simplemente por cuesti�n de agenda.
Tienen otros planes, y las metas de usted no son el lugar apropiado para ellos. Lo mejor
que puede hacer con este tipo de personas es desearles �xito y hasta donde le sea posible,
ayudarles en sus propios planes para que triunfen en lo que hagan.

3. No todos pueden decir que s�
Para el tercer grupo de personas, el asunto es de capacidad. Es posible que no sean
capaces de mantener el ritmo con los dem�s miembros del equipo o ayudar al grupo a
llegar al lugar a donde quieren ir. �C�mo se puede reconocer a esta clase de personas? No
son muy dif�ciles de identificar porque a menudo:
� No pueden mantener el ritmo con los dem�s miembros del equipo
� No se desarrollan en su �rea de responsabilidad
� No pueden ver el cuadro completo
� No est�n dispuestos a trabajar en sus puntos d�biles
� No est�n dispuestos a trabajar con el resto del equipo
� No pueden cumplir las expectativas para su �rea
Si usted tiene personas que muestren una o m�s de estas caracter�sticas, entonces
necesita reconocer que se trata de eslabones d�biles.
Lo anterior no significa que se trata necesariamente de malos elementos. En realidad,
hay algunos equipos que existen para servir a los eslabones d�biles y ayudarles a ser
fuertes. Depende de cu�les sean las metas del equipo. Por ejemplo, en un tiempo de mi
pastorado, lleg�bamos a las personas de la comunidad para ayudarlas con alimentos y
otras necesidades. Ayudamos a personas con adicciones, a otras que se recuperaban de
divorcios y muchos otros problemas. Nuestra meta era servirles. Es bueno y apropiado
ayudar a las personas que se encuentran en tales circunstancias. Pero integrarlos al equipo
cuando est�n destrozados no solo no les ayuda sino que causa da�o al equipo. Adem�s,
hace que no se logren las metas de servicio.

Si usted se da cuenta que en su equipo tiene eslabones d�biles, tiene dos cosas por
hacer: entrenarlos o deshacerse de ellos. Por supuesto, su primera prioridad siempre debe
ser entrenarlos. Esto puede hacerse en varias maneras: provey�ndoles libros para que
lean, envi�ndolos a conferencias, present�ndoles nuevos desaf�os, poni�ndoles mentores.
Yo creo que con frecuencia la gente alcanzar� el nivel de sus expectativas. D�les
esperanza y entrenamiento y mejorar�n.
�Pero qu� tendr�a que hacer si un miembro del equipo est� fallando continuamente,
incluso despu�s de haber recibido entrenamiento especial, aliento y oportunidades para
mejorar? Mi padre acostumbraba usar este refr�n: �El agua busca su nivel�. Es posible
que alguien que es un eslab�n d�bil en su equipo llegue a ser una estrella en otro equipo.
Usted necesita darle a esa persona la oportunidad de encontrar su propio nivel en otra
parte.

EL IMPACTO DE UN ESLAB�N D�BIL
Si usted es un l�der de equipo, no puede evitar tener que contender con eslabones d�biles.
Los miembros de un equipo que no son capaces de cargar con su propio peso no solo
hacen torpe la marcha del equipo, sino que afectan a su liderazgo. Eche una mirada a
algunas de las cosas que ocurren cuando un eslab�n d�bil se mantiene en el equipo:

1. Los miembros m�s fuertes identifican al m�s d�bil
Un eslab�n d�bil no se puede ocultar, excepto en un grupo de personas d�biles. Si en
su equipo usted tiene personas fuertes, ellos siempre saben qui�n es el que no est�
alcanzando el nivel requerido.

2. Los miembros m�s fuertes tienen que ayudar al d�bil
Si su gente tiene que trabajar unida como equipo para hacer el trabajo, eso significa
que tienen dos alternativas cuando se da el caso de un compa�ero d�bil. Pueden ignorar a
esa persona y dejar que todo el equipo sufra, o ayudarlo para que alcance las metas. Si
tienen sentido de equipo, lo van a ayudar.

3. Los miembros m�s fuertes llegan a resentirse con el d�bil
Sea que los miembros m�s fuertes ayuden o no, el resultado siempre ser� el mismo:
resentimiento. A nadie le gusta perder o rezagarse por la misma persona.

4. Los miembros m�s fuertes ser�n menos efectivos
Cuando usted, adem�s de la suya, tiene que llevar la carga de otro, su rendimiento
est� amenazado. Haga eso por un largo tiempo, y todo el equipo sufrir�.

5. Los miembros m�s fuertes ponen en duda la capacidad del l�der
Finalmente, cada vez que el l�der permite que el eslab�n d�bil permanezca siendo
parte del equipo, los dem�s miembros que se sienten forzados a compensar el d�ficit de
�ste, empiezan a dudar del valor y discernimiento del l�der. Usted pierde el respeto de lo

mejor cuando no act�a inteligentemente en cuanto a lo peor.
Los miembros del equipo pueden evitar la dura decisi�n de confrontar a sus
compa�eros que est�n fallando, pero el l�der no puede. Precisamente, una de las
diferencias entre los l�deres y los seguidores es la acci�n. A menudo los seguidores saben
lo que tienen que hacer, pero no quieren o no pueden asumir su responsabilidad. Pero
debe saber esto: si otras personas en el equipo hacen decisiones por usted debido a que
usted no quiere o no puede hacerlas, entonces su liderazgo est� comprometido y usted no
est� sirviendo adecuadamente al equipo.

Usted pierde el respeto de lo mejor cuando no act�a inteligentemente en cuanto a lo
peor.

FORTALECER LA CADENA
Los miembros d�biles del equipo siempre absorben m�s del tiempo del equipo que los
fuertes. Una raz�n es que las personas m�s competentes tienen que dar de su tiempo para
compensar por aquellos que no llevan la parte de la carga que les corresponde. Mientras
mayor sea la diferencia en competencia entre los grandes ejecutores y los d�biles, mayor
es el da�o que se infiere al equipo. Por ejemplo, si usted califica a la gente en una escala
de uno a diez, un �5� entre varios �10� realmente da�ar� al equipo, mientras un �8� entre
varios �10� a menudo no incide en nada.
D�jeme mostrarle c�mo trabaja esto. Cuando usted forma por primera vez un equipo,
los talentos de las personas se unen en una forma que es an�loga a una suma; de esta
manera, un �5� entre varios �10� se ve as�:
10 + 10 + 10 + 10 + 5 = 45.
La diferencia entre esta clase de equipo y uno muy bueno que tenga cinco �10� es
igual a la diferencia entre 50 y 45. Es una diferencia de 10 por ciento. Pero una vez que
se forma un equipo y empieza a desarrollar qu�mica, sinergia e �mpetu, la forma en que se
unen los talentos de sus miembros es an�loga a una multiplicaci�n. Aqu� es,
precisamente, donde un eslab�n d�bil empieza a perjudicar al equipo. Es la diferencia
entre este
10 x 10 x 10 x 10 x 10 = 100,000
y este
10 x 10 x 10 x 10 x 5 = 50,000
�Esa es una diferencia de cincuenta por ciento! El poder y el �mpetu del equipo son
capaces, por un tiempo, de compensar el d�ficit de un eslab�n d�bil, pero no para
siempre. Un eslab�n d�bil siempre terminar� por afectar el �mpetu y el potencial del
equipo.
Ir�nicamente, los eslabones d�biles son menos conscientes de su debilidad y
deficiencia que los miembros fuertes. Tambi�n pasan m�s tiempo cuidando sus metros

cuadrados, asegurando sus posiciones y defendiendo lo que tienen. Y sepa esto: cuando
se trata de interactuar entre personas, por lo general los d�biles controlan la relaci�n. Por
ejemplo, alguien con una buena auto imagen es m�s flexible que una persona con una
pobre auto imagen. Una persona con una visi�n clara act�a m�s pronto que alguien sin
ella. Una persona con una gran capacidad y mucha energ�a consigue m�s y trabaja m�s
tiempo que una con menos capacidades. Si esas dos personas trabajan juntas, el miembro
fuerte debe preocuparse constantemente del d�bil y esperar por �l. Eso determina lo que
ocurre en el proceso.
Si su equipo tiene un eslab�n d�bil que no puede o no quiere ponerse a la altura del
resto del equipo y usted ha hecho todo lo que ha podido para ayudar a la persona a
mejorar, entonces ha llegado el momento de tomar una decisi�n. Cuando lo haga, atienda
al consejo de los autores Danny Cox y John Hoover. Si necesita quitar a alguien del
equipo, h�galo con discresi�n, con claridad, con sinceridad y sea breve. Luego, una vez
que la persona haya salido, sea franco con el resto del equipo sin dejar de mostrar respeto
y aprecio por la persona que se ha ido. 3 Y si antes o despu�s de la acci�n usted empieza a
dudar, recuerde esto: Si el eslab�n d�bil se mantiene como parte del equipo, todo el resto
sufrir�.

�NADA DE ESLABONES D�BILES!
Nadie quiere tener eslabones d�biles en su equipo, que hagan que no se logren las metas
y objetivos. No obstante, todos hemos tenido que trabajar con personas as�. Y a veces
hemos obtenido buenas experiencias: hay gran recompensa personal cuando ayudamos a
compa�eros a pasar de ser eslabones d�biles a miembros fuertes del equipo, e incluso, a
que terminen siendo verdaderos elementos estrellas. Pero, para bien o para mal, una parte
inevitable de pertenecer a un equipo es tener que convivir con estas personas de bajo
rendimiento. Podr�a decirse que no hay equipo que no tenga al menos a una de estas
personas. Como ya lo he mencionado, a menudo la meta de un equipo est� determinada
por la forma en que se puede trabajar con un eslab�n d�bil. Otras veces, las demandas
para un equipo son tan altas que sus miembros no pueden permitirse el lujo de tener un
eslab�n d�bil. Y ese es el caso de los SEALs de la Marina de los Estados Unidos. La clase
de trabajo que ellos hacen es tan exigente que una persona d�bil en el equipo puede
significar la muerte de todo el grupo.
En a�os recientes los SEALs han generado un enorme inter�s popular. Han sido los
protagonistas de numerosas novelas y pel�culas. Han captado la imaginaci�n de la gente
debido a que son considerados lo mejor de lo mejor. Como un ex SEAL dijo: �Ning�n
grupo de hombres est� tan cerca de la perfecci�n en el campo de su elecci�n como los
SEALs�.
Los SEALs fueron creados por el Presidente John F. Kennedy en 1962. Hab�an
evolucionado de unos equipos de demolici�n submarina desarrollados durante la Segunda
Guerra Mundial para limpiar de obst�culos las �reas de aterrizaje anfibio en playas como
Omaha y Utah, en Normand�a, y m�s tarde en las islas del Pac�fico. Como todas las
fuerzas de operaciones especiales en las diversas ramas de las fuerzas armadas de los
Estados Unidos, son expertos en armamento, combate cuerpo a cuerpo, demolici�n y
tambi�n han sido entrenados para lanzarse en paraca�das. Pero su especialidad est� en
operaciones en el mar. Esto ha dado origen a su nombre: SEALs indica que ellos son
capaces de operar en SE a (mar), desde el A ir (aire) y en L and (tierra).

C�MO SE FORJA LA CADENA
La clave del �xito de los SEALs es su entrenamiento, cuyo �nfasis real no es aprender
sobre armas y adquirir habilidades t�cnicas, sino que tiene que ver con desarrollar la
capacidad de la gente y establecer equipos de trabajo. Las armas cambian y de la misma
manera los m�todos para dirigir operaciones, pero el intenso entrenamiento mental y
f�sico ha permanecido casi completamente inalterado por cincuenta a�os. El comandante
en jefe del Comando de Operaciones Especiales de los Estados Unidos, el general Peter J.
Schoomaker ha dicho: �Todo menos nuestros valores esenciales est� sobre la mesa; para
lograr llevar a cabo el trabajo tenemos que estar listos para cambiar lo que sea, menos
estos valores. Los valores esenciales del equipo SEAL son las personas�. 4
Para tener a las personas correctas en el equipo debe comenzarse con el proceso de
selecci�n. Solo cierta clase de personas estar�n dispuestas a pasar por el entrenamiento de
los SEALs. Y de los que deciden hacerlo solo uno de cada diez es aceptado. (La Marina
recomienda que los candidatos corran al menos treinta millas en una semana y naden
largas distancias antes que se consideren aceptados.) Los que son aceptados deben
someterse a veintis�is semanas de intensas tensiones f�sicas, psicol�gicas y mentales. Las
demandas f�sicas y emocionales del entrenamiento son tales que hacen que otros campos
de entrenamiento de la Marina parezcan un paseo campestre. John Roat, que se someti� a
este entrenamiento fue uno de los primeros miembros del equipo original formado en
1962. Dice que m�s de 1,300 hombres trataron de entrar, pero el programa acept� a 134.
La barra para el entrenamiento f�sico era tan alta que desde el primer d�a los candidatos
empezaron a desertar. Para �l, eso era bueno. Dice:
Todav�a quedaban unos 130 hombres cuando los instructores nos dividieron en grupos de
diez y nos dieron nuestros botes � Cada grupo ten�a que llevar su bote sobre las cabezas
de modo que cuando uno de los miembros del grupo desmayaba, eso repercut�a en todos
los dem�s. No hab�a forma de aprender a trabajar como equipo mientras los hombres que
ten�an que salir, salieran. Mientras permanec�an all�, eran un factor adicional de
sufrimiento para todos. Suena duro, pero as� es la vida. 5

Durante las primeras cinco semanas, el entrenamiento es tortuoso y las exigencias
f�sicas son incre�bles. Luego viene la �semana del infierno� que son cinco d�as de
constantes desaf�os f�sicos y mentales donde a los aprendices se les mantiene despiertos y
activos durante la semana entera, salvo cuatro o cinco horas. Es la prueba que elimina a
los eslabones d�biles que todav�a quedan y, al mismo tiempo, da forma al equipo
definitivo. Roat describe as� el impacto de esa parte del entrenamiento:
Cada grupo aprende las mismas cosas durante la �semana del infierno�. Usted puede
llegar a l�mites que no se hab�a imaginado, pero no puede hacerlo solo y los que caen, se
quedan ah�. La �semana del infierno� ha cambiado menos que otras partes del
entrenamiento por una simple raz�n: Los instructores no pueden encontrar una forma
mejor. No se puede seleccionar a la gente por lo bien que luce. No hay examen escrito
que determine qu� hombre est� capacitado para ser parte del equipo. Si fuera posible
conseguir buenos operadores reduciendo el entrenamiento a simples entrevistas y a
respuestas de s� o no, la marina estar�a encantada. El problema es que los psic�logos no
pueden predecir qui�n va a sobrevivir despu�s de cinco d�as sin dormir, con una presi�n
constante y demandas f�sicas imposibles. Por eso se mantiene el programa. 6

El entrenamiento de los SEALs es tan intenso que ha habido grupos donde no ha

aprobado nadie. En el caso del grupo de Roat se graduaron 49 de los 134 que
comenzaron. El sentimiento de aquellos que aprobaron pese a las tensiones y al dolor
puede bien estar representado por las palabras de uno de los compa�eros de Roat: �No
pod�a fallar. Habr�a afectado a todos mis compa�eros. Simplemente no pude fallar�.
Los SEALs de la Marina son considerados por muchos como la elite entre las ya
compa��as elite de las fuerzas de operaciones especiales en las fuerzas armadas de los
Estados Unidos. Su interacci�n es la definici�n de equipo de trabajo y dependen el uno
del otro a un grado que la mayor parte de la gente no puede entender y adem�s nunca
experimentar�. Su sobrevivencia depende de ello. Y por tal raz�n, no pueden permitirse
tener ni un eslab�n d�bil.
Aunque usted seguramente nunca va a tener que enfrentar el tipo de presiones que
deben soportar los SEALs, puede estar seguro de esto: Un equipo es tan fuerte como lo es
su eslab�n m�s d�bil. No importa en qu� clase de equipo se encuentre, esto siempre es
verdad. Es la ley de la cadena.

PENSAMIENTO DEL EQUIPO DE TRABAJO
El equipo no puede ignorar sus puntos d�biles
en forma permanente.

C�MO SER UN MEJOR MIEMBRO DEL EQUIPO
La inclinaci�n natural de la mayor�a de la gente es juzgarse seg�n sus mejores cualidades
a la vez que miden a los dem�s seg�n las peores. Como resultado, se�alan �reas donde
sus compa�eros de equipo necesitan crecer. Pero la verdad es que cada persona es
responsable por su propio crecimiento.
Anal�cese usted. Usando el criterio del cap�tulo, exam�nese para ver d�nde pudiera
estar obstruyendo a su equipo. Marque el cuadrado de la p�gina siguiente bajo la palabra
�yo� para cada asunto que concierna a usted. Y si en verdad tiene valor, p�dale a su
c�nyuge o a un buen amigo que lo eval�e haciendo una marca en el cuadrado
correspondiente a la palabra �amigo�:

Evaluado por
Asuntos posibles
Yo
Amigo

Le cuesta mantenerse a nivel de los dem�s miembros del equipo

No estoy creciendo en mi �rea de responsabilidad

Le cuesta ver el cuadro completo

Se me hace dif�cil ver mis propias debilidades

Le cuesta trabajar con el resto del equipo

Falla vez tras vez en llenar las expectativas en �reas
de responsabilidad

Si usted (o la otra persona que lo evalu�) marca m�s de un cuadrado, necesita entrar
en un plan de crecimiento para no afectar a su equipo. Hable con el l�der de su equipo o
con un consejero de confianza sobre las formas de desarrollarse en sus �reas d�biles.

C�MO SER UN MEJOR L�DER DEL EQUIPO
Si usted es un l�der de un equipo, no puede ignorar las situaciones creadas por un eslab�n
d�bil. Hay soluciones apropiadas seg�n sea la clase de equipo. Si el equipo es una
familia, entonces no se trata, simplemente, de prescindir de la persona que constituye un
eslab�n d�bil. Tiene que trabajar con ella con amor, ayudarla a crecer, a la vez que debe
tratar de minimizar los da�os que pudiera causar a otros miembros de la familia. Si el
equipo es un negocio, entonces usted es responsable ante el propietario o los
administradores. Si ha ofrecido entrenamiento sin �xito, quiz�s lo mejor sea deshacerse
del eslab�n d�bil. Si el equipo es un ministerio y el entrenamiento no ha dado los
resultados esperados, quiz�s lo apropiado sea pedir a las personas d�biles que se
abstengan de participar en el equipo por un tiempo. Es posible que necesiten alejarse del
equipo por un tiempo para trabajar en �reas emocionales y espirituales.
No importa cu�l sea la situaci�n que enfrente usted, recuerde que sus
responsabilidades ante los dem�s siguen el siguiente orden: a la organizaci�n, al equipo y
finalmente al individuo. Al final vienen sus propios intereses y tranquilidad.

6
LA LEY DEL CATALIZADOR
Los equipos triunfantes tienen jugadores que hacen

que las cosas sucedan

La mayor�a de los equipos no mejoran naturalmente por s� mismos. Si se les deja solos no
crecen, no progresan, ni alcanzan el calibre de campeones. Al contrario, tienden a decaer.
La v�a hacia el nivel siguiente siempre es cuesta arriba. Si un equipo no lucha con ansias
por subir, entonces inevitablemente se desliza hacia abajo, pierde el norte, se desentona,
decae su energ�a, se rompe su unidad y pierde el �mpetu. En alg�n momento tambi�n
pierde sus jugadores claves. Adem�s es solo cuesti�n de tiempo que se estanque y caiga
definitivamente en la mediocridad. �Por eso es que un equipo que alcanza su potencial
siempre tiene un catalizador!

Los catalizadores son personas que logran lo que se propones, y a�n m�s.

DEFINICI�N DE CATALIZADOR
Los catalizadores son personas que logran lo que se proponen, y aun m�s. Michael
Jordan es el catalizador m�s grandioso que he tenido el privilegio de ver en acci�n. Seg�n
muchas personas (entre ellas yo), es el m�s extraordinario basquetbolista, no solo por su
talento, capacidad atl�tica y comprensi�n del deporte sino tambi�n por su habilidad como
catalizador. Su curr�culo como aficionado y profesional con los Toros de Chicago
confirma tal habilidad:
� Gana el campeonato de primera divisi�n de la NCAA (1982)
� Nominado dos veces como el jugador universitario del a�o por The Sporting News
(1983 y 1984)
� Recibe los premios Naismith y Wooden (1984)
� Gana dos medallas ol�mpicas de oro (1984 y 1992)
� Gana seis campeonatos de la NBA (1991, 1992, 1993, 1996, 1997, 1998)
� Seleccionado el Novato del A�o de la NBA en 1985
� Seleccionado para el equipo de Mejores Novatos de la NBA (1985)
� Seleccionado diez veces para el equipo de las Estrellas de toda la NBA (1987,
1988, 1989, 1990, 1991, 1992, 1993, 1996, 1997, 1998)
� Tiene el r�cord de m�ximo anotador promedio en la profesi�n (31.5 puntos por
partido)
� Tiene el r�cord en la NBA de m�s temporadas como m�ximo anotador de la liga
(10)
� Tiene el r�cord en la NBA de m�s temporadas en la liga como puntero en canastas

hechas (10) y tentativas (10)
� Tercero en la historia de la NBA como anotador (29,277), tercero en
recuperaciones (2,306), y cuarto en canastas hechas (10,962)
� Nominado por la NBA como el jugador defensivo del a�o en 1985 (despu�s de ser
criticado de que era solamente un jugador ofensivo)
� Seleccionado ocho veces para el mejor equipo defensivo de toda la NBA (1988,
1989, 1990, 1991, 1993, 1997, 1998)
� Nominado cinco veces como el jugador m�s valioso de la NBA (1988, 1991,
1992, 1996, 1998)
� Nominado seis veces en las finales como el jugador m�s valioso de la NBA
(1991, 1992, 1993, 1996 1997, 1998)
� Nominado como uno de los cincuenta jugadores m�s extraordinarios en la historia
de la NBA.
Las estad�sticas expresan la grandeza de Jordan, pero en realidad no manifiestan toda la
historia. Para eso usted tendr�a que verlo en acci�n. Cuando era necesario sacar de apuros
al equipo de los Toros, la pelota iba a Jordan. Cuando se necesitaba que un jugador
hiciera el �ltimo lanzamiento para ganar un partido, la pelota iba a Jordan. Aun si el
equipo necesitaba que todo marchara bien en los entrenamientos, la pelota iba a Jordan.
Sin importar qu� situaci�n se presentara en la cancha, Jordan era capaz de poner al
equipo en condiciones de ganar el partido. Ese siempre es el caso de los equipos
campeones. Los equipos triunfantes tienen jugadores que hacen que las cosas sucedan.
Esa es la ley del catalizador.

SEGUIR HACIENDO QUE LAS COSAS TODAV�A SUCEDAN
Como quiz�s usted sepa, Michael Jordan se ha retirado del b�squetbol como jugador. Sin
embargo, a�n es parte del juego. A principios del a�o 2000 se convirti� en copropietario
y presidente de operaciones basquetbol�sticas de los Wizards de Washington. A la
semana de ser parte de la organizaci�n, Jordan se puso una camiseta de los Wizards con
el n�mero veintitr�s y se uni� al club en un entrenamiento.
Tracy Murry, delantero de los Wizards que marc� a Jordan en algunas jugadas,
coment� despu�s: ��l definitivamente se mueve como siempre � escondiendo la pelota,
anotando en salto, desvaneci�ndose. Aun muestra el mismo juego, el cual no ha
desaparecido�.
Nadie esperaba que el talento de Jordan disminuyera, especialmente despu�s de dos
a�os de retiro. Pero su habilidad como catalizador tampoco hab�a disminuido. Murry
continu�: �Y tan pronto como entra a ese gimnasio, �l comienza a decir bober�as, lo que
por supuesto hace que surja la intensidad�.
La intensidad es lo que brinda todo catalizador. Un comentarista observ� acerca de la
visita de Jordan a la cancha: �Por tratarse de �l, el entrenamiento de los Wizards se
convirti� en algo m�s divertido y en�rgico de lo que hab�a sido�.

He aqu� la reacci�n de Jordan: �Esto es lo que deber�amos esperar todos los d�as. En
realidad les digo que no deber�an esperar que yo saliera para mostrar la energ�a que
tuvieron hoy. Solo intent� mantener enfocado al equipo, desafi�ndolo, diciendo cualquier
cosa que tuviera que decir. Si sus miembros pueden jugar con firmeza contra m�, tambi�n
pueden hacerlo contra cualquier otro. Fue divertido. 1
Eso es lo que siempre sucede con un catalizador. Diversi�n. Lo que m�s les gusta es
revolucionar el equipo, lograr que se realicen las cosas, hacer lo que sea para llevar al
equipo al siguiente nivel. Cuando un catalizador act�a as� continuamente, el equipo se
vuelve expectante, seguro, se crece y finalmente causa asombro. Esa es la ley del
catalizador. �Los equipos triunfantes tienen jugadores que hacen que las cosas sucedan!

TRES CLASES DE JUGADORES
Un catalizador se vuelve crucial en momentos dif�ciles, ya sea que se trate del vendedor
que logra la meta �imposible�, el jugador que realiza la jugada magistral o el padre que
lleva a su hijo a creer en s� mismo en un instante cr�tico en la vida. Un equipo no puede
lograr sus metas m�s importantes, y ni siquiera ganar terreno si no tiene un catalizador.
Mi experiencia con equipos me ha ense�ado que lo aplicable a los deportes tambi�n
se aplica a las relaciones de negocios, ministeriales y familiares. Cuando el tiempo se
acaba y el juego est� en peligro, en realidad solo hay tres clases de personas en un
equipo:

1. Los individuos que no quieren la pelota
Algunas personas no tienen la capacidad de ser confiables para el equipo en
situaciones de suma presi�n, y lo saben. En consecuencia no quieren la responsabilidad
de llevar al equipo a la victoria. Y �sta no se les deber�a dar. Solo se les debe permitir
jugar en sus �reas de fortaleza.

2. Los individuos que quieren la pelota pero no deber�an tenerla
Un segundo grupo contiene personas que no logran llevar al equipo a la victoria. El
problema es que no saben que no pueden. A menudo la causa es que el ego de estos
jugadores es m�s grande que su talento. Esta clase de sujetos es peligrosa para un equipo.

3. Los individuos que quieren la pelota y deber�an tenerla
El grupo final, el cual siempre es el m�s peque�o, consta de personas que quieren ser
el �soporte� a la hora de la verdad y que en realidad pueden hacerlo. Son capaces de
empujar, arrastrar o llevar al equipo a nuevos niveles en momentos de dificultad. Estos
son los catalizadores.
Todo equipo necesita catalizadores si quiere tener alguna esperanza de ganar
continuamente. Sin ellos hasta un equipo repleto de talentos no puede lograr el nivel m�s
elevado. Vi esto con los Pieles Rojas de Atlanta a finales de la d�cada de los noventa, y
de nuevo en el 2000. Ten�an los mejores lanzadores de inicio en el b�isbol. Ten�an firmes
bateadores, fildeadores de primera plana, y gran talento en las reservas. Algunos
miembros del equipo hab�an recibido reconocimientos de jugadores m�s valiosos de la

liga o de novatos del a�o. Sin embargo, no ten�an los jugadores catalizadores necesarios
para convertirse en campeones de la serie mundial.

CARACTER�STICAS DE UN CATALIZADOR:
Es f�cil se�alar un catalizador de equipo despu�s de que ha influido en el grupo y lo ha
llevado a la victoria, especialmente en el mundo de los deportes. Usted puede ver los
momentos particulares en que la persona fue a un nivel totalmente nuevo y al mismo
tiempo llev� all� al equipo. Pero, �c�mo reconocer de antemano a un catalizador? �C�mo
buscar personas catalizadoras para su equipo actual?
No importa qu� tipo de �partido� juegue o en qu� clase de equipo est�, usted puede
estar seguro de que los catalizadores tienen ciertas caracter�sticas que los hacen diferentes
de sus compa�eros. He observado nueve cualidades que siempre se presentan en los
catalizadores con quienes he interactuado. Ellas son:

1. Intuitivos
Los catalizadores sienten cosas que otros no sienten. Pueden reconocer una debilidad
en un adversario. Pueden percibir una oportunidad que otros no ven. Pueden hacer una
jugada intuitiva que convierte una desventaja en ventaja. Cualquier cosa que sea lo que
sientan, son capaces de usarla para empujar al equipo a la victoria.
La forma en que la intuici�n se manifiesta cambia seg�n las diferentes clases de
equipos. Eso tiene sentido debido a que la meta del grupo determina lo que el equipo
valora. Otra raz�n es que esas personas son m�s intuitivas en sus �reas de fortaleza
natural. De modo que el catalizador para un negocio peque�o podr�a ser un empresario
que puede descubrir una oportunidad cuando nadie m�s est� consciente de ella. Para un
ministerio, o una organizaci�n sin �nimo de lucro, el catalizador podr�a ser una persona
que reconoce instintivamente el liderazgo y puede reclutar voluntarios talentosos. Para un
equipo de f�tbol americano podr�a ser un mariscal de campo que siente que una defensa
no se ha amoldado bien y hace la jugada con la que gana el partido. En cada caso la
situaci�n es distinta, pero el resultado es el mismo: un catalizador percibe una
oportunidad, y en consecuencia el equipo se beneficia.

2. Comunicativos
Para mantener al equipo en movimiento, los catalizadores dicen cosas que otros
miembros del equipo no dicen. A veces lo hacen para compartir con sus compa�eros lo
que han sentido instintivamente, y por consiguiente, ellos pueden estar mejor preparados
para enfrentar el desaf�o. Otras veces su prop�sito es inspirar o incitar a otros miembros
del equipo. Generalmente saben cu�ndo un compa�ero necesita un est�mulo y cu�ndo
necesita un puntapi�.
Cada vez que usted vea un equipo que de repente cambia por completo, o sube su
desempe�o a otro nivel, ver� a alguien en �l hablando, dirigiendo e inspirando a los
dem�s. Esto tambi�n se ve en l�deres pol�ticos fuertes. Personas como Churchill,
Roosevelt y Kennedy cambiaron el mundo con sus palabras. Ellos fueron catalizadores, y
los catalizadores comunican.

3. Apasionados
Los catalizadores sienten cosas que otros no sienten. Son apasionados en lo que
hacen, y quieren transmitir esa pasi�n a sus compa�eros de equipo. A veces la pasi�n
explota como una furia controlada para lograr objetivos en su �rea. Otras veces se
manifiesta como un entusiasmo contagioso. Sin embargo, como sea que se presente, esta
puede inspirar a un equipo hacia la victoria.
El legendario jugador de b�isbol Pete Rose de los Rojos de Cincinati fue uno de los
grandes catalizadores de su deporte en el siglo veinte. Una vez le preguntaron qu� es lo
principal en un jugador de b�isbol: sus ojos, sus piernas o sus brazos. La respuesta de
Rose fue contundente: �Ninguna de esas cosas. Cuando su entusiasmo aflora es que se
vuelve completamente un jugador�. Y tambi�n un completo catalizador.

4. Talentosos
Los catalizadores son capaces de hacer lo que otros no pueden hacer. Eso se debe a
que su talento es tan fuerte como su pasi�n. Las personas rara vez se vuelven
catalizadoras fuera de un �rea de pericia y talento. Eso ocurre por dos razones principales.
La primera es que el talento sabe lo que se necesita para ganar. Usted no puede llevar al
equipo al siguiente nivel cuando no ha llegado a dominar las habilidades necesarias para
triunfar en un nivel personal. Esto no sucede por casualidad.
La segunda raz�n por la que las personas deban tener talento en un �rea en la que
anhelan ser catalizadoras es que parte de serlo es influir en otros miembros del equipo.
Usted no puede hacer eso si no tiene credibilidad entre ellos debido a su bajo rendimiento
personal. Parte de ser un catalizador es compartir sus dones con otros para hacerlos
mejorar. No se puede dar lo que se no se tiene.

5. Creativos
Otra cualidad que se encuentra com�nmente en los catalizadores es la creatividad.
Ellos piensan cosas que otros no piensan. Mientras la mayor�a de los miembros del
equipo pueden hacer cosas de memoria (o por rutina), los catalizadores piensan de modo
diferente que sus compa�eros. Constantemente est�n buscando maneras innovadoras de
hacer las cosas.
Carl Mays afirma que �la creatividad implica tomar lo que usted tiene, d�nde usted
est�, y sacar lo mejor de eso�. Algunas veces lo que planifican puede cambiar el ritmo de
un juego. Otras veces su habilidad de volver a escribir las reglas cambia toda la manera
en que el juego en realidad se est� desenvolviendo.

6. Iniciativos
Me gustan las personas creativas, y con el paso de los a�os he trabajado con muchas.
Es m�s, me considero creativo, especialmente en las �reas de escribir y ense�ar. Pero mi
experiencia con individuos creativos me ha ense�ado algo acerca de ellos: aunque todos
tienen m�s que suficientes ideas, no todos son buenos en poner en pr�ctica esos
pensamientos creativos.
Los catalizadores no tienen este problema. Hacen cosas que otros no pueden hacer.
No solamente son creativos en su modo de pensar, son disciplinados en sus acciones. Se

deleitan en hacer que las cosas sucedan. Por tanto act�an. En consecuencia, cuando se
mueven, hacen mover al equipo.

7. Responsables
Los catalizadores tienen dones que otros no tienen. Mi amigo Truett Cathy, fundador
de Chik-fil-A, tiene un dicho: �Si se ha de hacer, que dependa de m��. Ese muy bien
podr�a ser el lema de todos los catalizadores.
No hace mucho tiempo apareci� un comercial en televisi�n que mostraba un par de
asesores aconsejando al ejecutivo en jefe de una compa��a sobre c�mo podr�a llevar su
empresa al siguiente nivel. El consejo era sobre c�mo se podr�a revisar el sistema de
computaci�n de la compa��a, c�mo se podr�a mejorar el sistema de distribuci�n, y c�mo
se podr�an cambiar los canales de mercadeo para hacer m�s eficiente y rentable a la
empresa.
El ejecutivo en jefe escuch� con atenci�n todo lo que le dec�an, y finalmente sonri� y
dijo: �Me gusta. Pues bien, h�ganlo�.
Los asesores se miraron confundidos por un instante, y uno de ellos balbuci�: �En
realidad no hacemos lo que recomendamos�.
Los catalizadores no son asesores. No recomiendan un curso de acci�n: se
responsabilizan de hacer que se cumpla.

8. Generosos
Los catalizadores dan cosas que otros no dan. Una de las verdaderas se�ales de que
las personas toman responsabilidad es su disposici�n de dar de s� mismas para realizar
algo. Los catalizadores muestran esa cualidad. Est�n preparados para usar sus recursos
con el fin de mejorar al equipo, ya sea que eso signifique dar tiempo, gastar dinero,
sacrificar ganancias personales, etc.

Los catalizadores no son asesores. No recomiendan un curso de acci�n: se
responsabilizan de hacer que se cumpla.

Un gran ejemplo de alguien que se entrega por el equipo se puede encontrar en la vida
del hombre de negocios neoyorquino Eugene Lang. El 25 de junio de 1981, Lang habl�
ante sesenta y un graduados de sexto grado en la escuela primaria n�mero 121 de Harlem
Oriental, de la cual �l se hab�a graduado d�cadas antes. Lang sab�a que de acuerdo a las
estad�sticas, 75% de estos chicos probablemente abandonar�an sus estudios durante los
seis a�os siguientes y no se graduar�an del bachillerato. �l deseaba hacer algo que
cambiara eso.
Lang comenz� por animar a los estudiantes a estudiar duro, dici�ndoles que si lo
hac�an les seguir�a el triunfo. Pero luego, sin pensarlo, pas� de asesor a catalizador.
Prometi� a esos muchachos que si se manten�an fieles y se graduaban del colegio, �l le
dar�a a cada uno de ellos becas en dinero para la universidad. Esa promesa fue el inicio de
lo que lleg� a ser el programa �Tengo un Sue�o�.
Cuatro a�os despu�s todos los sesenta y un estudiantes aun estaban en el colegio. Dos

a�os m�s tarde, 90% de los cincuenta y cuatro muchachos que permanec�an en contacto
con Land se graduaron del colegio, y dos tercios de ellos fueron a la universidad. Hoy d�a
Tengo un Sue�o patrocina ciento sesenta proyectos en cincuenta y siete ciudades, y afecta
las vidas de diez mil muchachos y todo porque Lang decidi� convertirse en un
catalizador. 2

9. Influyentes
Por �ltimo, los catalizadores son capaces de conducir a sus compa�eros de equipo en
una manera que otros no pueden. Los miembros del equipo seguir�n a un catalizador aun
cuando no reaccionen ante nadie m�s. En el caso de un miembro del equipo muy
talentoso que no est� especialmente dotado en liderazgo, puede en cambio ser un
catalizador eficaz en un �rea de pericia. Sin embargo, las personas con capacidad natural
de liderazgo influir�n m�s all� de su propio equipo.
Michael Jordan es de nuevo un ejemplo extraordinario. Es obvio que influy� en sus
compa�eros de equipo en Chicago. Pero su influencia se extendi� m�s all� de los Toros.
Disfrut� eso de primera mano este a�o en el partido de las Estrellas de la NBA. Antes del
juego tuve el placer de predicar en la capilla a jugadores y dirigentes, y m�s tarde pas� un
tiempo con los �rbitros que hab�an sido seleccionados como jueces. Durante mi pl�tica
con ellos les pregunt� a qu� jugador respetaban m�s por su sinceridad. Su respuesta fue
Michael Jordan.
Uno de los �rbitros narr� entonces que en un juego cerrado, Danny Ainge, cuyo
equipo estaba jugando contra los Toros, hizo un lanzamiento casi desde la l�nea de los
tres puntos. Los jueces solo le dieron dos puntos por la canasta, puesto que no estaban
seguros si el jugador estaba fuera de la l�nea de los tres puntos. Cuando se pidi� un
tiempo inmediatamente despu�s del lanzamiento, uno de los �rbitros pregunt� a Jordan si
la canasta del adversario hab�a sido un tiro de tres puntos. Jordan indic� que as� fue.
Dieron a Ainge los tres puntos. La integridad y la influencia de Jordan hizo que ellos
cambiaran radicalmente su determinaci�n.
Cuando usted vea muchas de esas nueve cualidades en alguien de su equipo, an�mese.
Cuando vengan tiempos dif�ciles, �l o ella probablemente entrar� en un nivel
completamente nuevo de desempe�o, y tambi�n intentar� llevar all� al equipo.

MI INDIVIDUO A QUI�N ACUDIR
En mi empresa, el Grupo INJOY, tengo una cantidad de miembros del equipo que son
catalizadores dentro de la organizaci�n. Sin embargo, ninguno es m�s fuerte que Dave
Sutherland, el ejecutivo en jefe.
Dave entr� a la junta en 1994 como presidente de ISS, el departamento del Grupo
INJOY que ayuda a las iglesias a levantar fondos por medio de campa�as de
capitalizaci�n. Exactamente antes de que �l llegara a la junta yo hab�a tenido serias
intenciones de cerrar ese brazo de la organizaci�n. ISS no se estaba sosteniendo
econ�micamente, estaba drenando tiempo y recursos de otras �reas m�s productivas de la
compa��a, y no estaba logrando la influencia positiva que yo esperaba. Sin embargo,
pens� que el liderazgo de Dave Sutherland podr�a marcar una diferencia. Comenc� a ver
progresos en ISS al poco tiempo de haberlo contratado.

Al segundo a�o de estar Dave conmigo, la compa��a ten�a algunas metas muy
agresivas. Ese a�o el objetivo de la empresa hab�a sido asociarse con ochenta iglesias,
m�s del doble de las que hab�amos tenido el a�o anterior. Cada una de esas asociaciones
solo pod�an llegar despu�s de una presentaci�n personal al consejo de una iglesia y de su
aceptaci�n de nuestra oferta de ayuda.
Un d�a durante la primera semana de diciembre me detuve en la oficina de Dave y
habl� con su esposa Roxine, quien trabaja con Dave como su asistente. Yo no hab�a visto
a Dave por alg�n tiempo, as� que pregunt� d�nde estaba.
�Est� viajando haciendo una presentaci�n�contest� Roxine.
Pens� que era un poco extra�o porque la empresa ten�a varias personas claves cuyo
trabajo era hacer las presentaciones a las iglesias.
��De viaje? �Cu�ndo regresar�?�pregunt�.
�Veamos�dijo ella�. Cuando sali� el lunes siguiente al D�a de Acci�n de Gracias
aun necesit�bamos veinticuatro iglesias para alcanzar nuestra meta. Dave dijo que no
volver�a a casa hasta alcanzarla.
Dave logr� la meta. Estuvo viajando hasta el 19 de diciembre. Pero esa no fue una
gran sorpresa. Mi escritor, Charlie Wetzel, me hab�a dicho que Dave, en su carrera de
ventas y mercadotecnia, NUNCA hab�a dejado de cumplir una meta. Ni una sola vez.
Esa clase de tenacidad y capacidad sirven muy bien a Dave. Pero tambi�n sirven al
equipo. Por alcanzar esa meta, Dave convirti� ese a�o a cada persona del equipo en un
ganador. Todos en la empresa utilizaron ese �mpetu que �l cre� para llevar a ISS a un
nivel totalmente nuevo. Un a�o despu�s ISS lleg� a ser la segunda compa��a de su clase
m�s grande en el mundo. Adem�s, para fines del a�o 2000 hab�a ayudado a m�s de mil
iglesias en todos los Estados Unidos a levantar fondos por m�s de mil millones de
d�lares.
Cuando usted tiene un Michael Jordan, un Eugene Lang o un Dave Sutherland, su
equipo siempre tiene una oportunidad de ganar. Ellos son individuos que logran lo que se
proponen y aun m�s. �Por qu� es importante eso? Porque los equipos triunfantes tienen
jugadores que hacen que las cosas sucedan. Sin ellos, un equipo nunca alcanzar� su
potencial. Esa es la verdad de la ley del catalizador.

PENSAMIENTO DEL EQUIPO DE TRABAJO
Las personas que logran lo que se proponen y aun m�s,
son las que ganan los juegos.

C�MO SER UN MEJOR MIEMBRO DEL EQUIPO
�C�mo est� usted cuando llegan las dificultades a su equipo? �Quiere la pelota, o
preferir�a que estuviera en manos de alguien m�s? Si en su equipo existen catalizadores
m�s talentosos y eficaces, entonces usted no deber�a ser el jugador a qui�n acudir si fuera
necesario. En esos casos lo mejor que puede hacer es dar �asistencia� al ayudar a poner a
esas personas en una posici�n que ayude al equipo. Pero si usted evita el primer plano

porque teme o porque no ha trabajado tan duro como deber�a para mejorarse
personalmente, entonces debe cambiar su modo de pensar.
Empiece por colocarse en el camino del mejoramiento, haciendo lo siguiente:
1. Busque un gu�a. Los jugadores solo se vuelven catalizadores con la ayuda de
personas mejores que ellos. Encuentre a alguien que haga que las cosas sucedan
para que lo ayude a lo largo del camino.
2. Comience un plan de crecimiento. M�tase en un programa que le ayude a
desarrollar sus habilidades y talentos. Usted no puede llevar al equipo a un nivel
superior si primero no ha llegado all� por s� mismo.
3. S�lgase de su zona c�moda. Usted no sabr� de qu� es capaz a menos que intente
ir m�s all� de lo que ya ha logrado.
Si usted sigue estas tres pautas tal vez no se convierta en un catalizador, pero al
menos ser� lo mejor que puede ser, y eso es todo lo que cualquiera puede pedir de usted.

C�MO SER UN MEJOR L�DER DEL EQUIPO
Si usted dirige un equipo, entonces necesita catalizadores para empujarlo hasta
alcanzar su potencial. Utilice la lista de cualidades del cap�tulo para comenzar a
identificar y conseguir el apoyo de personas que pueden lograr que las cosas se hagan y
algo m�s. Si ve ese potencial en algunos de sus actuales compa�eros de equipo, an�melos
a tomar la iniciativa y a convertirse en influencias positivas para el equipo. Si los
miembros del equipo no pueden o no quieren entrar a ese nivel, entonces empiece a
reclutar personas de afuera. Ning�n equipo puede subir al nivel superior sin un
catalizador. Los equipos triunfantes tienen jugadores que hacen que las cosas sucedan.

7
LA LEY DE LA BR�JULA
La visi�n da confianza y direcci�n a los miembros del equipo

IBM ha sido por casi cien a�os una roca del comercio estadounidense que permanece
firme en un torrente de competencia. Incluso durante la depresi�n de la d�cada de los
treinta, mientras miles de empresas desaparecieron, IBM se mantuvo en crecimiento. El
origen de su fortaleza fue la innovaci�n comercial y tecnol�gica.

INTRODUCCI�N TECNOL�GICA

IBM abri� camino durante medio siglo en el rengl�n de computadoras, comenzando en la
d�cada de los cuarenta con su Mark I. En las d�cadas de los cincuenta y sesenta present�
innovaci�n tras innovaci�n. Para 1971 recib�a ingresos anuales de ocho mil millones de
d�lares y empleaba a doscientas setenta mil personas. Cuando la gente pensaba en
compa��as de primer orden, lo m�s probable es que IBM llegara a sus mentes.
Pero a pesar de su historia de logros, IBM se vio en apuros a finales de la d�cada de
los ochenta y principios de los noventa. La empresa se hab�a mostrado lenta durante una
d�cada para reaccionar a los cambios tecnol�gicos. Como resultado, para 1991 sufr�a
ocho mil millones de d�lares por a�o en p�rdidas. Aunque luchaba por volver a ganar
terreno tecnol�gicamente, la imagen de los clientes hacia la empresa era la m�s baja de
todos los tiempos. Quienes una vez vieron una IBM dominante, la ve�an ahora
completamente perdida en la historia, como un dinosaurio movi�ndose lentamente entre
nuevas compa��as que se mov�an como chitas. Si no cambiaba algo, la empresa estar�a en
graves problemas.
Entonces IBM contrat� en 1993 un nuevo ejecutivo en jefe, Lou Gerstner, quien
r�pidamente comenz� a reclutar miembros claves para su equipo: el comit� ejecutivo.
Quiz�s la contrataci�n m�s importante fue Abby Kohnstamm, a quien llam� como
primera vicepresidente de comercializaci�n.

LA PRESENTACI�N DE UNA BR�JULA
Kohnstamm estaba ansiosa por empezar. Ella cre�a que los productos de la compa��a eran
suficientemente buenos, pero su comercializaci�n era deficiente. Lo que encontr� al
llegar a IBM era peor de lo que hab�a esperado. La empresa no solo fallaba en atender
con eficacia a los clientes; cuando lleg� al departamento de comercializaci�n, los
empleados ni siquiera estaban seguros de lo que hac�an, ni por qu� lo hac�an. Por
ejemplo, cuando Kohnstamm pregunt� cu�ntos empleados hab�a en la divisi�n comercial
no pudo conseguir la misma respuesta de dos empleados. Greg Farrell de USA Today
describi� la situaci�n: �La compa��a era una organizaci�n fragmentada y descentralizada
con m�s de una docena de negocios cuasiaut�nomos y setenta agencias de publicidad
asociadas en todo el mundo�. 1
Kohnstamm despidi� de inmediato a todas esas agencias y contrat� una que las
reemplazara: Ogilvy & Mather Worldwide. Ella quer�a darle a todo el equipo IBM una
tem�tica unificada para el hardware, el software y los servicios que ofrec�an. Al poco
tiempo lo hab�a conseguido. La compa��a adopt� el concepto de �comercio electr�nico�.
Kohnstamm afirma: �El comercio electr�nico es el �nico punto central para la empresa,
es el �nico y mayor esfuerzo de mercadeo jam�s emprendido por IBM�. 2
La visi�n pareci� estar funcionando. Steve Gardner, propietario de una agencia de
publicidad que una vez promocionara Compaq, dice: �Lo m�s sensacional acerca del
comercio electr�nico fue que transform� a IBM de estar rezagada a ser l�der en el espacio
del Internet sin ning�n cambio verdadero en sus l�neas de productos o servicios. Ese es un
logro asombroso�. 3
La IBM que una vez estuviera en apuros, ten�a ahora renovada direcci�n y confianza.
Bill Etherington, primer vicepresidente y ejecutivo de la divisi�n de ventas y distribuci�n,
dice que el enfoque de mercadeo tuvo un efecto incre�blemente positivo en los empleados
de IBM. Y �l debe saber lo que dice, pues ha estado en la compa��a por treinta y seis
a�os. Etherington afirma: �Todos nos entusiasmamos con esta maravillosa campa�a, que

era ventajosa y proyectaba a la empresa bajo una luz mucho m�s moderna�. 4 Maureen
McGuire, vicepresidente de comunicaciones en comercializaci�n est� de acuerdo. Ella
afirma: �La campa�a ha impulsado a los empleados. Estamos tratando de llegar a todas
esas personas para entonar la misma canci�n y leer del mismo libro�. Ese es un gran
logro para una compa��a que no hab�a cantado por mucho tiempo. Y eso es exactamente
lo que deseo mostrarle a usted: la visi�n da confianza y direcci�n a los miembros del
equipo. Esa es la ley de la br�jula.

NO SE PIERDA
�Ha sido usted alguna vez parte de un equipo que no parec�a mostrar alg�n progreso? Tal
vez el grupo estaba lleno de talento, recursos y oportunidades, y sus miembros se
llevaban bien, �pero sencillamente no iban a ninguna parte! Si ese ha sido su caso, hay
una gran posibilidad de que la situaci�n fuera ocasionada por la falta de visi�n.
Una gran visi�n antecede a un gran logro. Todo equipo necesita una visi�n impulsora
que le d� direcci�n. Si no la tiene, entonces es probable que el grupo sufra la suerte
expresada por Yogi Berra, del sal�n de las estrellas del b�isbol: �Usted debe tener mucho
cuidado si no sabe ad�nde est� yendo, porque quiz�s no llegue all�. A un equipo sin
visi�n en el peor de los casos le falta prop�sito. En el mejor de los casos est� sujeto a los
asuntos personales (en ocasiones ego�stas) de sus compa�eros. Cuando esos asuntos se
oponen, se socavan la energ�a y la direcci�n del equipo. Por otra parte, un equipo que
adopta una visi�n se enfoca, se activa y se vuelve confiable. Sabe a d�nde se le conduce y
por qu� est� yendo hacia all�.

Una gran visi�n antecede a un gran logro.

El jefe de batalla Bernard Montgomery, un gran l�der de tropas durante la Segunda
Guerra Mundial y llamado un �general que serv�a como soldado�, escribi� que �antes de
entrar en batalla, todo soldado debe saber c�mo la peque�a batalla que va a pelear calza
dentro del panorama m�s grande, y c�mo el �xito de su pelea influir� en la batalla como
un todo�. Las personas en el equipo deben saber por qu� est�n luchando. De otra manera
el equipo se mete en problemas.

LA RESPONSABILIDAD DEL L�DER
El jefe de batalla Montgomery era h�bil para comunicarse con los soldados de su equipo,
mientras les proyectaba la visi�n para sus batallas. Esa habilidad le dio grandes victorias.
Comprend�a que los l�deres deben ser proyectadores de visi�n. El escritor Ezra Earl Jones
se�ala:
Los l�deres no tienen que ser los m�s grandes visionarios. La visi�n puede venir de
cualquiera. Sin embargo, los l�deres deben plantear la visi�n. Tambi�n deben mantenerla
ante las personas y recordarles el progreso que se est� haciendo en el logro de la visi�n.
De otra manera las personas podr�an suponer que est�n fallando y renunciar.

Si usted dirige su equipo, entonces es responsable de identificar una visi�n respetable

y convincente, y de expresarla a sus integrantes. No obstante, aunque usted no sea el
l�der, la identificaci�n de una visi�n convincente es de gran importancia. Usted no puede
actuar con confianza ni estar seguro de que usted y sus compa�eros est�n yendo en la
direcci�n correcta si no conoce la visi�n del equipo. Si usted no ha examinado la visi�n a
la luz de sus fortalezas, convicciones y prop�sitos, ni siquiera puede estar seguro de que
el equipo en el que usted est� es el adecuado. �La visi�n debe ser convincente para todos
los miembros del equipo!

�REVISE SU BR�JULA!
�C�mo mide usted una visi�n? �C�mo sabe si es respetable y convincente? Revisando su
br�jula. Todo equipo necesita una. Es m�s, todo equipo necesita varias. D�le una mirada
a las siguientes seis �br�julas�. Cada una se debe examinar antes de que un equipo
emprenda cualquier clase de viaje.
La visi�n de un equipo debe estar alineada con una:

1. Br�jula moral (mirar por encima)
El millonario fil�ntropo Andrew Carnegie afirm�: �Un negocio rara vez se
engrandece, a menos que se base en la m�s estricta integridad�. Esto se aplica a cualquier
esfuerzo. Solo hay un norte verdadero. Si su br�jula est� se�alando cualquier otra
direcci�n, su equipo est� yendo por el camino equivocado.
Una br�jula moral da integridad a la visi�n. Ayuda a todas las personas del equipo a
revisar sus motivaciones y a asegurarse de que est�n trabajando por las razones correctas.
Tambi�n da credibilidad a los l�deres que proyectan la visi�n, pero solo si ellos muestran
los valores que se espera que el equipo adopte. Cuando lo hacen, alimentan la visi�n para
que se mantenga en rumbo.

2. Br�jula intuitiva (mirar hacia dentro)
En tanto que la integridad alimenta la visi�n, la pasi�n produce fuego. Y el verdadero
fuego de la pasi�n y la convicci�n solo viene de adentro.
Jame Kouzes y Barry Posner explican en The Leadership Challenge [El desaf�o del
liderazgo] que �las visiones surgen de nuestra intuici�n. Si la necesidad es la madre de la
invenci�n, la intuici�n es la madre de la visi�n. La experiencia alimenta nuestra intuici�n
y realza nuestra percepci�n�. Una visi�n debe resonar profundamente dentro del l�der del
equipo. Luego debe resonar dentro de los miembros del equipo, a quienes se les pedir�
trabajar duro para llevarla a buen t�rmino. Sin embargo, ese es el valor de tal pasi�n
intuitiva, que brinda la clase de calor que quema a los comprometidos y fr�e a los no
comprometidos.

�Un negocio rara vez se engrandece, a menos que se base en la m�s estricta
integridad�

�ANDREW CARNEGIE

3. Br�jula hist�rica (mirar hacia atr�s)
Cuando yo viv�a en la Indiana rural aprend� este viejo adagio: �No retires la cerca
antes de saber por qu� est� ah��. Uno nunca sabe: �podr�a haber un toro al otro lado! Una
visi�n convincente debe cimentarse en el pasado, no declinarlo. Debe hacer uso positivo
de todo lo que los equipos anteriores contribuyeron a la organizaci�n.
En cualquier momento en que usted proyecte una visi�n debe crear una conexi�n
entre el pasado, el presente y el futuro. Debe juntarlos. La gente no alcanzar� el futuro a
menos que haya tenido contacto con el pasado. Cuando usted incluye el historial del
equipo, las personas que han estado por mucho tiempo en la organizaci�n sienten que se
les valora. (Aunque ya no sean las estrellas.) Al mismo tiempo, el personal m�s reciente
recibe una sensaci�n de seguridad, sabiendo que la visi�n actual se edifica en el pasado y
conduce al futuro.

La gente no alcanzar� el futuro a menos que haya tenido contacto con el pasado.

�Cu�l es la mejor manera de hacer eso? Narrando historias. Los principios se pueden
perder en las mentes de las personas, pero las historias permanecen. Estas brindan
relaciones a la visi�n. Narre an�cdotas del pasado que den una sensaci�n de historia.
Adem�s cuente historias acerca de las cosas emocionantes que est�n ocurriendo ahora
entre los miembros del equipo. Tambi�n narre la historia de c�mo ser� el d�a en que el
equipo cumpla la visi�n. Las historias son como tachuelas que ayudan a mantener una
visi�n frente a las personas.

4. Br�jula direccional (mirar hacia adelante)
El poeta Henry David Thoreau escribi�: �Si alguien avanza confiadamente en la
direcci�n de sus sue�os, y se esfuerza por vivir la vida que se ha imaginado, se encontrar�
con el �xito que no se esperaba en horas normales�. Como ya lo mencion�, la visi�n da
direcci�n al equipo. Parte de esa direcci�n viene de una sensaci�n de prop�sito. Otra
parte viene de tener metas, lo cual da objetivo a la visi�n.
Una meta sirve de gran motivaci�n al equipo. El �rbitro de la NFL Jim Tunney habl�
de esto cuando dijo: ��Por qu� llamamos a esto una l�nea de meta? Porque once personas
en el equipo ofensivo se esfuerzan por un solo prop�sito: pasar el bal�n a trav�s de ella.
Todos tienen una tarea espec�fica: el mariscal de campo, el receptor, cada jugador
ofensivo, todo jugador sabe exactamente cu�l es su asignaci�n. Hasta la defensa tambi�n
tiene sus metas: evitar que la ofensiva cumpla su prop�sito�.

5. Br�jula estrat�gica (mirar alrededor)
Una meta no har� mucho bien al equipo sin los pasos para lograrla. La visi�n sin
estrategia es un poco m�s que so�ar despierto. As� lo observ� Vincent Abner: �La visi�n
no es suficiente, se debe combinar con aventura. No es suficiente mirar los escalones de

arriba; debemos subir las escaleras�.
El valor de una estrategia es que esta lleva el proceso hacia la visi�n. Identifica los
recursos y moviliza a los miembros del equipo. Las personas necesitan m�s que
informaci�n e inspiraci�n. Necesitan instrucci�n acerca de qu� hacer para que la visi�n
se vuelva realidad, adem�s de un camino para lograrla. Una estrategia provee eso.

6. Br�jula visionaria (mirar m�s all�)
Finalmente la visi�n del equipo debe mirar m�s all� de las circunstancias presentes y
de cualquier deficiencia obvia de los compa�eros de equipo actuales, para ver el potencial
del equipo. Una visi�n verdaderamente grandiosa dice al equipo lo que puede llegar a ser
si realmente vive sus valores y trabaja seg�n las normas m�s elevadas.
Si usted es el l�der de su equipo, hacer que las personas alcancen su potencial
significa desafiarlas. Como usted sabe, una cosa es hacer que los miembros del equipo
aparezcan y otra es hacer que crezcan. Uno de los aspectos acerca de tener una visi�n
trascendental es que �exige� al equipo.
Sin un desaf�o muchas personas tienden a caer o consumirse. Charles Noble observ�:
�Usted debe tener una visi�n de gran alcance para evitar frustrarse por los fracasos de
poco alcance�. Eso es cierto. La visi�n ayuda a la gente con motivaci�n. Eso puede ser de
suma importancia para individuos verdaderamente talentosos. Ellos a veces luchan con la
falta de deseos. Por eso es que un gran artista como Miguel �ngel or�: �Se�or,
conc�deme que siempre desee m�s de lo que puedo lograr�. Una br�jula visionaria
responde esa oraci�n.

�Usted debe tener una visi�n de gran alcance para evitar frustrarse por los fracasos
de poco alcance�.

�CHARLES NOBLE

Alguien dijo que solamente las personas que pueden ver lo invisible logran hacer lo
imposible. Eso muestra el valor de la visi�n. Pero tambi�n indica que la visi�n puede ser
una cualidad dif�cil de alcanzar. Si usted puede medir con confianza la visi�n de su
equipo de acuerdo con estas seis �br�julas�, y las encuentra todas alineadas en la
direcci�n adecuada, entonces su equipo posee muy buenas posibilidades de tener �xito, y
de no equivocarse. Para un equipo no solo es imposible crecer sin visi�n, ni siquiera
puede sobrevivir sin ella. Las palabras del rey Salom�n del antiguo Israel, considerado
como el hombre m�s sabio que ha existido, son ciertas: �Donde no hay visi�n, el pueblo
se extrav�a�. 5 La visi�n da confianza y direcci�n a los miembros del equipo, dos cosas
que no pueden tener sin ella. Esa es la naturaleza cr�tica de la ley de la br�jula.

UNO DE LOS MEJORES EQUIPOS DEL MUNDO
Las personas a menudo piensan que la visi�n es la se�al para el logro de una meta muy
espec�fica. Aunque eso es con frecuencia cierto, la visi�n no siempre tiene que ser as� de
estrecha. A veces da direcci�n y valores que son firmes, pero los logros posibles que se

pueden conquistar quedan de alguna manera indefinidos. Cuando ese es el caso, y sin
embargo la visi�n es fuerte en su guianza, se puede crear una atm�sfera de equipo donde
los miembros creen que el cielo es el l�mite.
Eso es lo que est� sucediendo en Enron. En los �ltimos a�os la compa��a global de
energ�a ha alcanzado su plenitud y ha recibido incre�ble reconocimiento por sus
esfuerzos. Por ejemplo, he aqu� algunas honras que ha recibido:
� Puesto veinticinco de la revista Fortune en la lista mundial de las compa��as m�s
admiradas (2000)
� Puesto veintinueve de la revista Fortune en la lista de compa��as de m�s r�pido
crecimiento (2000)
� Nombrada cinco veces por la revista Fortune en la lista de compa��as m�s
innovadoras (1996�2000)
� Nombrada dos veces por la revista Fortune en la lista de las cien mejores
compa��as estadounidenses en las cuales trabajar (1999�2000)
� Nombrada en la lista de mejores compa��as globales del mundo de Global
Finance
� Nombrada la primera compa��a el�ctrica del mundo por Forbes Global Business
(1999)
� Honrada en la encuesta anual de Sales & Marketing Management por tener la
mejor fuerza de ventas de Estados Unidos
� Incluida en la revista Wired como una de las cuarenta compa��as nuevas de menor
riesgo (1999)
Si usted no lee las p�ginas financieras, o su campo no es la energ�a, quiz�s no le diga
mucho el nombre Enron (a menos que sea fan�tico de los Astros de Houston, puesto que
el nuevo diamante de b�isbol del equipo se llama el Campo Enron). La empresa se form�
en 1985, cuando Houston Natural Gas (HNG) e Internorth Inc., de Omaha, se fusionaron
para formar una nueva compa��a. Hicieron esta transacci�n al reducirse las regulaciones
gubernamentales en la industria de la energ�a, las cuales les permit�an cambiar de simples
comerciantes de gas natural a ser tambi�n transportadores del combustible. Debido a eso
las compa��as en el negocio de gas natural necesitaban acceder a las reservas. Al
fusionarse las dos empresas, el vocero Don Wright concluy�: �Estamos de frontera a
frontera y de costa a costa. Ahora podemos intercambiar gas desde cualquier lugar en los
Estados Unidos. Usted no puede hacer esto como un negocio regional o de varios
estados�. 6

UNA COMPA��A, PERO �TAMBI�N UN EQUIPO?
Cuando las dos compa��as se unieron, su personal no experiment� una f�cil transici�n.
Fue como tratar de mezclar aceite y agua. Sus bases estaban en dos localidades distintas:
Houston y Omaha. Ten�an muy distintos ambientes empresariales: la administraci�n de
HNG era pr�ctica, mientras la de Internorth era descentralizada. Adem�s los ejecutivos de

las empresas tampoco se relacionaron muy bien: los l�deres de HNG eran innovadores y
estaban en sus cuarenta, mientras los de Internorth eran tradicionalistas y sus edades
oscilaban entre los cincuenta y los sesenta a�os. Se convirtieron en una compa��a, pero la
duda que permanec�a era si podr�an volverse un equipo unificado.
Ken Lay de HNG, quien en ese entonces ten�a cuarenta y dos a�os, recibi� al poco
tiempo la tarea de dirigir la compa��a y unificar los dos equipos. Despu�s de trabajar en
eso por casi un a�o, Lay reconoci� que �unir las empresas fue m�s dif�cil de lo que hab�a
cre�do�. Para hacer bien el trabajo, �l deseaba mayor autoridad para efectuar cambios y
unir el equipo. La junta le dijo que pod�a tener esa autoridad si estaba dispuesto a
renunciar a su contrato de empleo (que le significaba una excelente remuneraci�n). Lay
rompi� gustosamente su contrato.

DIRECCI�N CONFIADA HACIA INNOVACI�N FUTURA
La visi�n de Enron era desde el principio convertirse en el primer gasoducto natural en
Norteam�rica, lo cual logr�. Una d�cada despu�s su anhelo era convertirse en la empresa
de energ�a l�der en el mundo. Se puede argumentar que tambi�n lo consigui�. Pero lo que
ha emergido con los a�os es una visi�n mucho m�s amplia. Tal visi�n se deriva de sus
valores: sus empresarios creen que su activo m�s valioso lo constituyen las personas del
equipo, y la cualidad que m�s buscan es la innovaci�n. Jeff Skilling, el m�s alto ejecutivo
de Enron, lo dice as�: �Usted siempre debe valorar la capacidad de movimiento y de
cambio, porque eso crea opciones, y las opciones son valiosas � Prefiero un individuo
inteligente a cualquier activo�. 7
Una visi�n de innovaci�n y de establecimiento de valores en el personal ha valido la
pena para Enron. Los ingresos de la compa��a en el 2000 fueron de ciento un mil
millones de d�lares y sus activos de cincuenta y tres mil millones. Adem�s, m�s del 40%
del valor del mercado de Enron lleg� de negocios que ten�an menos de tres a�os de
existencia. 8 Y la renovaci�n voluntaria de empleados en la empresa es un notable 6%. 9
Quiz�s el ejemplo m�s grandioso del fortalecimiento de la visi�n de Enron es la
historia de su entrada a la actividad comercial en l�nea de gas natural y electricidad
llamada EnronOnline en 1999. Fue creaci�n de Loise Kitchen, quien era entonces la
directora europea de la actividad comercial para Enron. Ella colabor� con Greg Whalley
de Enron Norteam�rica y John Sherriff, jefe de Enron Europa. Trabajaron juntos por siete
meses en la iniciativa de 15 millones de d�lares para hacer de Enron un agente en l�nea
de materias primas. Lo m�s asombroso del caso es que Jeff Skilling, presidente y COO de
Enron, ni siquiera supo algo acerca de la aventura multimillonaria hasta dos meses antes
del lanzamiento. �El resultado? Hizo de Enron la compa��a de comercio electr�nico m�s
grande del mundo.
�En qu� clase de empresa los empleados tienen la confianza y la habilidad de hacer
tales cosas? En una que practica la ley de la br�jula. La seguridad y la libertad vienen de
la clase de visi�n comunicada por Enron. La visi�n da confianza y direcci�n a los
miembros del equipo. Cuando los miembros del equipo tienen confianza y direcci�n
pueden desarrollar su potencial y pasar a un nivel totalmente nuevo.

PENSAMIENTO DEL EQUIPO DE TRABAJO
Cuando usted lo ve, puede agarrarlo.

C�MO SER UN MEJOR MIEMBRO DEL EQUIPO
�Cu�l es la visi�n de su equipo? Usted se sorprender�a de cu�ntos individuos son parte de
un grupo de personas que laboran juntas, pero que no saben con claridad por qu� lo
hacen. Por ejemplo, ese era el caso cuando llegu� a dirigir la iglesia Skyline en el �rea de
San Diego. El consejo de la iglesia se compon�a de doce personas. Cuando nos reunimos
por primera vez ped� a cada una que expresara la visi�n de la iglesia y obtuve ocho
respuestas diferentes. �Un equipo no puede ir adelante con confianza si no tiene una
br�jula que indique el norte!
Como miembro de su equipo usted necesita un entendimiento claro de su visi�n. Si el
equipo no tiene visi�n, entonces ay�delo a desarrollar una. Si el equipo ya encontr� su
br�jula y su rumbo, entonces usted debe examinarse personalmente a la luz de eso para
asegurarse de que se corresponden bien. Si no es as�, tanto usted como sus compa�eros de
equipo se frustrar�n. Y quiz�s a todos les caiga bien un cambio.

C�MO SER UN MEJOR L�DER DEL EQUIPO
Si usted es el l�der del grupo, entonces es el responsable de comunicar la visi�n del
equipo y mantenerla continuamente ante la gente. Eso no necesariamente es f�cil. Jack
Welch, ejecutivo en jefe de General Electric, coment�: �Sin duda alguna el trabajo m�s
dif�cil que enfrentamos ha sido, y contin�a siendo, comunicar la visi�n y la atm�sfera
alrededor de ella�.
He conocido personas a las que se debe mostrar clara, creativa y continuamente la
br�jula del equipo. Siempre que me esfuerzo por proyectar visi�n con los miembros de
mi equipo utilizo la siguiente lista de control. Trato de asegurar que todo el mensaje de la
visi�n tiene:
� Claridad: da entendimiento a la visi�n (las respuestas que las personas deben
conocer y lo que usted quiere que ellas hagan)
� Conexi�n: une el pasado, el presente y el futuro
� Prop�sito: da direcci�n a la visi�n
� Metas: da objetivo a la visi�n
� Sinceridad: da integridad a la visi�n y credibilidad a quien
la proyecta
� Historias: dan relaciones a la visi�n
� Desaf�o: da fortaleza a la visi�n
� Pasi�n: alimenta la visi�n
� Ejemplo: da responsabilidad a la visi�n

� Estrategia: da proceso a la visi�n
Utilice esta lista de control la pr�xima vez que usted se disponga a comunicar la
visi�n a su personal. Aseg�rese de incluir todos los componentes, y creo que su equipo
encontrar� la visi�n m�s accesible y la adoptar� con m�s gusto. Si as� pasa, usted ver�
que todos tendr�n mayor direcci�n y confianza.

8
LA LEY DE LA MANZANA PODRIDA
Las malas actitudes arruinan al equipo

Cuando era ni�o me gustaba el b�squetbol. Todo empez� en cuarto grado, cuando vi un
partido de b�squetbol universitario por primera vez. Me cautiv�. Poco despu�s pap� puso
en el garaje un tablero con canasta para que yo jugara. Desde ese d�a hasta que entr� a la
universidad se me pod�a ver generalmente practicando mi lanzamiento y jugando en esa
peque�a cancha casera.
Para cuando entr� a la universidad me hab�a vuelto un buen jugador. Me inici� en el
equipo juvenil como novato y cuando estaba en segundo a�o nuestro equipo ten�a un
r�cord de 15�3, el cual era mejor que el universitario. Nos sent�amos orgullosos (quiz�s
demasiado). Digo esto por algo que ocurri� en mi segundo a�o en el colegio.
Una de las tradiciones del equipo era que nuestro entrenador, Don Neff, diera boletos
de b�squetbol del Estado de Ohio a algunos de los jugadores que hab�an rendido
especialmente bien durante la temporada. Esos jugadores eran casi siempre de los �ltimos
a�os y estaban siempre en el equipo universitario. Sin embargo, ese a�o fui uno de los
jugadores a los que se les ofrecieron boletos. �Cu�l fue mi respuesta? �Estaba agradecido
y fui humilde por el reconocimiento del entrenador Neff? No, le manifest� que deber�a a
los jugadores juveniles jugar contra los universitarios por todos los boletos. Sobra decir
que �l no permiti� que se jugara ese partido.
Al a�o siguiente los cr�ticos que segu�an el b�squetbol universitario en Ohio pensaron
que nuestro equipo ten�a oportunidad de ganar el campeonato estatal en nuestra divisi�n.
Me imagino que se fijaron en los jugadores que volvieron como mayores del equipo
universitario del a�o anterior, y ve�an el talento que estar�a saliendo de los juveniles, por
lo que se imaginaron que ser�amos un puntal. Y ten�amos mucho talento. �Cu�ntos
equipos de colegio a finales de la d�cada de los sesenta pod�an asegurar que casi todos los
jugadores pod�an hacer caer bruscamente el bal�n por encima de la canasta? Sin
embargo, la temporada result� muy diferente de las expectativas de todos.

DE MAL EN PEOR

El equipo tuvo problemas desde el principio de la temporada. �ramos dos en el equipo
juvenil que ten�amos el talento de iniciadores: John Thomas, quien era el mejor rebotador
del equipo, y yo, el mejor encestador. Pensamos que el tiempo de juego se deber�a basar
estrictamente en la habilidad, y nos imaginamos que merec�amos nuestro lugar en el
equipo. Los mayores, que el a�o anterior tambi�n hab�an tenido que sentarse detras de los
mayores de ese a�o, pensaban que deb�amos pagar el precio y esperar.
Lo que comenz� el a�o anterior como una rivalidad entre el equipo juvenil y el
universitario se convirti� en una guerra entre los juveniles y los mayores. Cuando
practic�bamos, la refriega era de unos contra los otros. En los partidos, los mayores no
hac�an pases a los juveniles y viceversa. Hasta llegamos a juzgar nuestro �xito, no porque
el equipo ganara o perdiera, sino porque las estad�sticas de los juveniles eran mejores que
las de los mayores. Si anot�bamos m�s, pas�bamos m�s o gan�bamos m�s rebotes que los
mayores, entonces pens�bamos que hab�amos �ganado� el partido, sin que importara el
resultado contra nuestro adversario.
Las batallas eran tan feroces que al poco tiempo los juveniles y los mayores ni
siquiera trabajaban juntos en la cancha durante los partidos. El entrenador Neff debi�
separarnos. Los mayores iniciaban, y cuando se hac�a necesaria una sustituci�n, �l no
pon�a a jugar a un juvenil sino a cinco. Nos convertimos en dos equipos de turno.
No recuerdo exactamente qui�n inici� la rivalidad que divid�a nuestro equipo, pero s�
recuerdo que John Thomas y yo la adoptamos desde el principio. Siempre he sido un
l�der, y cumpl� mi parte de influir en los dem�s compa�eros del equipo. Por desgracia,
debo confesar que llev� a los juveniles en la direcci�n equivocada.
Lo que comenz� como una mala actitud en uno o dos jugadores hizo que la situaci�n
se volviera un caos para todos. Para cuando est�bamos en lo m�s re�ido del programa
hasta los jugadores que no quer�an tomar parte en la rivalidad se afectaban. La temporada
fue un desastre. Al final terminamos con un puntaje mediocre y nunca nos acercamos a lo
mejor de nuestro potencial. Esto es solo para mostrarle a usted que las malas actitudes
arruinan al equipo. Esa es la ley de la manzana podrida.

EL TALENTO NO ES SUFICIENTE
Una de las lecciones que aprend� de mi experiencia de b�squetbol en el colegio es que el
talento no es suficiente para llevar a un equipo al �xito. Por supuesto, usted s� necesita
talento. Mi amigo Lou Holtz, el extraordinario entrenador de f�tbol americano
universitario, coment�: �Se deben tener grandes atletas para ganar � No se puede ganar
sin buenos atletas, pero se puede perder con ellos�. Se necesita mucho m�s que personas
talentosas para ganar.
Mi equipo del colegio estaba repleto de talento, y si eso fuera suficiente habr�amos
sido campeones estatales. Pero nuestro equipo tambi�n estaba lleno de malas actitudes.
Usted sabe qui�n gan� al fin la batalla entre el talento y la actitud. Quiz�s por eso hoy d�a
comprendo la importancia de una actitud positiva y he puesto gran �nfasis en ella para m�
mismo, para mis hijos cuando se estaban criando, y para los equipos que dirijo.

Las buenas actitudes entre los jugadores no garantizan el �xito de un equipo, pero
las malas actitudes garantizan su fracaso.

Hace a�os escrib� algo acerca de la actitud para La actitud triunfadora. Me gustar�a
compartirlo con usted. Dice as�:
La actitud �
Es la �relacionista p�blica� de nuestro verdadero yo.
Sus ra�ces son internas pero sus frutos son externos.
Es nuestra mejor amiga o nuestra peor enemiga.
Es m�s sincera y congruente que nuestras palabras.
Es una mirada hacia el exterior basada en experiencias pasadas.
Es algo que acerca a las personas hacia nosotros
o las repele.
No se satisface a menos que se exprese.
Es la bibliotecaria de nuestro pasado.
Es el vocero de nuestro presente.
Es el profeta de nuestro futuro. 1
Las buenas actitudes entre los jugadores no garantizan el �xito de un equipo, pero las
malas actitudes garantizan su fracaso.
No s� si usted ya reconoci� la importancia de la actitud cuando se trata del �xito del
equipo. Lea las cinco verdades siguientes acerca de las actitudes y c�mo afectan a un
equipo; creo que usted reconocer� el gran impacto que tienen en el trabajo en equipo:

1. Las actitudes tienen el poder de levantar o derribar
a un equipo
Denis Waitley declar� en La ventaja de un ganador: �Los verdaderos l�deres en el
comercio, la comunidad profesional, la educaci�n, el gobierno y el hogar tambi�n
parecen poseer una ventaja especial que los separa del resto de la sociedad. La ventaja del
ganador no es una cuna noble, un gran coeficiente intelectual o un talento. Est� en la
actitud, no en la aptitud�.
Desgraciadamente, creo que muchas personas rechazan esa idea. Quieren creer que el
talento solo (o talento con experiencia) es suficiente. Sin embargo, hay muchos equipos
talentosos que nunca llegan a nada debido a las actitudes de sus jugadores.
Observe c�mo varias actitudes influyen en un equipo constituido por jugadores
sumamente talentosos:

Habilidades
+
Actitudes
=
Resultado
Gran talento
+
P�simas actitudes
=
Equipo malo

Gran talento
+
Malas actitudes
=
Equipo promedio
Gran talento
+
Actitudes promedio
=
Equipo bueno
Gran talento
+
Buenas actitudes
=
Equipo Excelente

Si usted quiere resultados extraordinarios necesita buena gente con gran talento y
actitudes formidables. El potencial del equipo asciende cuando suben las actitudes. El
potencial del equipo baja cuando caen las actitudes.

2. Una actitud se contagia cuando se exhibe ante otros
En un equipo hay muchas cosas que no son contagiosas: talento, experiencia,
pr�ctica. Pero usted puede estar seguro de algo: la actitud s� lo es. Cuando alguien en el
equipo es d�cil y su humildad se recompensa con el mejoramiento, es probable que los
dem�s muestren caracter�sticas similares. Cuando un l�der enfrenta con optimismo
circunstancias desalentadoras, otros admiran esa cualidad y quieren emularlo. Cuando un
miembro de un equipo muestra un firme trabajo moral y empieza a tener una influencia
positiva, otros lo imitan. Las personas llegan a inspirarse por sus compa�eros. Tienen la
tendencia de adoptar las actitudes de aquellos con quienes se relacionan: adoptan su
modo de pensar, sus creencias y sus enfoques hacia los retos.
Un ejemplo maravilloso de la manera en que a menudo las actitudes �se contagian�
se puede ver en la historia de Roger Bannister. Durante la primera mitad del siglo veinte
muchos expertos deportivos cre�an que ning�n atleta pod�a correr una milla en menos de
cuatro minutos. Tuvieron raz�n por mucho tiempo. Pero el 6 de mayo de 1954 el atleta
brit�nico y estudiante universitario Roger Bannister corri� una milla en 3 minutos 59.4
segundos durante una competencia en Oxford. Menos de dos meses despu�s otro
corredor, el australiano John Landy, tambi�n rompi� la barrera de los cuatro minutos.
Entonces de repente docenas de otros, y luego centenas, tambi�n lo hicieron. �Por qu�?
Porque cambiaron las actitudes de los mejores atletas. Comenzaron a adoptar el modo de
pensar y las creencias de sus compa�eros.
La actitud y las acciones de Bannister fueron contagiosas cuando las exhibi� ante
otros. Su actitud se extendi�. Hoy d�a todo atleta de talla mundial que compite en esa
distancia puede correr una milla en menos de cuatro minutos. �Las actitudes son
contagiosas!

3. Las malas actitudes se contagian m�s r�pido que las buenas
Solo hay una cosa m�s contagiosa que una buena actitud: una mala actitud. Por
alguna raz�n muchas personas creen que es elegante ser negativo. Sospecho que creen
que eso las hace ver m�s inteligentes o importantes. Pero la verdad es que una actitud
negativa perjudica en vez de ayudar a la persona que la tiene. Y tambi�n perjudica a las
personas que la rodean.
Un viejo y sabio entrenador de b�isbol coment� una vez que durante las giras nunca
permiti� a los jugadores positivos estar con los negativos. Cuando repart�a los
alojamientos para el equipo, siempre pon�a a los negativos juntos para que no pudieran
envenenar a nadie m�s.
Para mostrarle a usted cu�n r�pida y f�cilmente se puede extender un modo de pensar
negativo, observe esta historia de Norman Cousins. Una vez durante un partido de f�tbol
americano, un m�dico en el puesto de primeros auxilios trat� a cinco personas de algo
que �l sospechaba que pudieran ser alimentos envenenados. Puesto que los s�ntomas eran
parecidos, el m�dico trat� de rastrear lo que ten�an en com�n. Pronto descubri� que las
cinco personas hab�an comprado bebidas de un puesto en particular en el estadio.
Debido a que el m�dico quer�a hacer las cosas de modo responsable pidi� al
anunciador del partido que avisara al p�blico en el estadio que se abstuviera de comprar
bebidas del puesto en particular, por la posibilidad de estar envenenadas. Al poco tiempo,
m�s de doscientas personas comenzaron a quejarse de s�ntomas por alimentos
envenenados. Casi la mitad de los s�ntomas eran tan graves que se les debi� llevar al
hospital.

Solo hay una cosa m�s contagiosa que una buena actitud: una mala actitud.

Sin embargo, la historia no termina all�. Despu�s de m�s trabajo de investigaci�n se
descubri� que las cinco v�ctimas originales hab�an consumido ensalada de papas
contaminada en una salsamentaria mientras se dirig�an al partido. Cuando los otros
�envenenados� supieron que las bebidas en el estadio eran inofensivas experimentaron
recuperaciones milagrosas. Con esto quiero mostrarle que una mala actitud se extiende
muy r�pidamente.

4. Las actitudes son subjetivas, por tanto, puede ser dif�cil
identificar una mala
�Ha interactuado usted alguna vez con alguien por primera vez y ha sospechado que
su actitud era mala, sin embargo, no pudo se�alar exactamente lo que estaba mal? Creo
que muchas personas tienen esa clase de experiencia.
Las personas dudan de sus observaciones acerca de las actitudes de otros porque esas
actitudes son subjetivas. Alguien con una actitud mala tal vez no haga nada ilegal o
inmoral. No obstante, su actitud podr�a estar perjudicando igualmente al equipo.
La gente siempre proyecta en el exterior la forma en que se sienten en el interior. La
actitud dice realmente c�mo es un individuo. Eso se traduce en c�mo act�a. Le
comunicar� cinco malas actitudes comunes que arruinan un equipo para que usted pueda

reconocerlas por lo que son cuando las vea:
Una incapacidad de admitir que han obrado mal: �Ha pasado alguna vez tiempo con
personas que no admiten que est�n equivocadas? Esto es doloroso. Nadie es perfecto,
pero alguien que piensa que lo es no es un compa�ero ideal. Su actitud equivocada
siempre crear� conflictos.
Falla en perdonar: Se dice que a Clara Barton, la fundadora de la enfermer�a
moderna, la animaron en cierta ocasi�n a quejarse de una acci�n cruel que le infligieran
a�os antes, pero ella no cay� en la trampa.
��No recuerdas el mal que te hicieron?�la incit� el amigo.
�No�respondi� Barton�, recuerdo perfectamente haberlo olvidado.
Guardar rencor nunca es adecuado ni positivo. Adem�s, cuando entre compa�eros
ocurre falta de perd�n, esto seguramente da�ar� al equipo.
Envidia: Una de las actitudes que en realidad obra contra la gente es el deseo de
igualdad, que alimenta la envidia. Por alguna raz�n las personas con esta clase de actitud
creen que todo individuo merece igual trato, a pesar del talento, rendimiento o influencia.
Sin embargo, nada puede estar m�s alejado de la verdad. Cada uno de nosotros fue creado
de manera �nica y act�a de modo distinto, y como resultado se nos debe tratar como
tales.
La enfermedad del yo: El sumamente pr�spero entrenador de la NBA, Pat Riley,
escribi� en su libro El ganador interior acerca de la enfermedad del yo. Habla as� de los
miembros del equipo que la sufren: �Desarrollan una creencia muy firme en su propia
importancia. Pr�cticamente sus acciones gritan: �Soy el n�mero uno��. Riley dice que la
enfermedad siempre tiene el mismo resultado inevitable: �La derrota de nosotros�. 2
Un esp�ritu cr�tico: Esta es una historia de una pareja de viejos llamados Fred y
Martha, quienes iban a casa despu�s de un culto en la iglesia.
�Fred, �notaste que el serm�n del pastor estuvo flojo hoy?�pregunt� Martha.
�No, no me pareci�respondi� Fred.
�Pues bien, �escuchaste que el coro estaba destemplado?
�No, no lo not�respondi� �l.
�Muy bien, seguramente habr�s observado esa joven pareja con sus hijos justo
frente a nosotros, �durante todo el culto hicieron mucho alboroto!
�Lo siento querida, pero no me di cuenta.
�Sinceramente Fred�dijo Martha finalmente disgustada�, no s� por qu� te
molestas en ir a la iglesia.
Cuando alguien en el equipo tiene un esp�ritu cr�tico, todo el mundo lo sabe, porque
todos en el equipo pueden hacer lo incorrecto.
Un deseo de acaparar todo el cr�dito: Otra mala actitud que perjudica al equipo es
parecida a la enfermedad del yo. Pero mientras la persona con esta enfermedad podr�a en
el fondo estar a punto de estallar y crear disensi�n, el acaparador de cr�dito quiere
continuamente ser el centro de atenci�n para llevarse los aplausos, ya sea que los merezca
o no. Su actitud es la opuesta de Bill Russell, centro de la NBA en el sal�n de las
estrellas, quien dijo de su tiempo en la cancha: �La medida m�s importante de cu�n buen
partido jugu� era lo que hab�a hecho para que mis compa�eros jugaran mejor�.

La mayor parte de las malas actitudes son consecuencia del ego�smo.

Seguramente existen otras malas actitudes que no he nombrado, pero mi intenci�n no
es enumerar cada una sino solamente las cinco m�s comunes. En una palabra, las malas
actitudes son consecuencia del ego�smo. Si uno de sus compa�eros de equipo aplasta a
otros, sabotea el trabajo conjunto, o se cree m�s importante que el equipo, entonces usted
puede estar seguro de que ha encontrado a alguien con una mala actitud.

5. Si no se tiene cuidado de las malas actitudes, pueden arruinarlo todo
Las malas actitudes no se deben dejar sin atenci�n. Usted puede estar seguro de que
siempre causar�n disensi�n, resentimiento, lucha y divisi�n en un equipo. Adem�s, no
desaparecer�n por s� solas si no se les atiende. Simplemente se enconar�n y arruinar�n al
equipo, as� como a las oportunidades de alcanzar su potencial.
Puesto que es muy dif�cil tratar con personas que tienen malas actitudes y debido a
que estas son subjetivas, usted duda de su propia reacci�n instintiva cuando encuentra
una �manzana podrida�. Despu�s de todo, si usted solo opina que esa persona tiene una
mala actitud, entonces no tiene el derecho de tratarla, �verdad? No ser� as� si a usted le
importa el equipo. Las malas actitudes arruinan al equipo. Eso siempre es verdadero. Si
usted deja una manzana podrida en una cesta de manzanas buenas, siempre se encontrar�
al final con una cesta de manzanas podridas.
El presidente Thomas Jefferson coment�: �Nada puede evitar que el hombre con
adecuada actitud mental consiga su meta; nada en la tierra puede ayudar al hombre con
actitud mental err�nea�. Si a usted le importa su equipo y est� comprometido en ayudar a
todos los jugadores, no puede hacer caso omiso de una mala actitud. Si lo hace descubrir�
la dureza de la ley de la manzana podrida.

SU MEJOR AMIGO O PEOR ENEMIGO
La actitud de una persona influye en todo lo que hace. Determina el modo en que ve el
mundo e interact�a con otros individuos. La actitud de una persona (positiva si es buena y
negativa si es mala) influye en su rendimiento, a pesar del talento, los antecedentes o las
circunstancias.
Una de las historias m�s notables que he o�do, y que ilustra la ley de la manzana
podrida, vino de la regi�n de la Bah�a de San Francisco. Evidentemente, la directora de
un colegio llam� a tres profesores para informarles acerca de un experimento que el
distrito estar�a realizando.
�Puesto que ustedes son los mejores profesores en el sistema�, les dijo, �vamos a
darles noventa estudiantes seleccionados con elevado coeficiente intelectual. Este a�o
vamos a dejar que esos alumnos se desarrollen a su ritmo y veremos cu�nto pueden
aprender�.
El profesorado y los estudiantes se llenaron de alegr�a. En el a�o siguiente tuvieron
una experiencia formidable. Al final del �ltimo semestre los estudiantes hab�an logrado
del 20 al 30% m�s que cualquier otro grupo de alumnos en la regi�n.
Despu�s de transcurrido el a�o la directora llam� a los profesores y les dijo: �Debo
hacer una confesi�n. Tengo que comunicarles que ustedes no tienen noventa de los
alumnos m�s destacados intelectualmente. Son estudiantes comunes y corrientes.
Tomamos del sistema noventa alumnos al azar y se los entregamos a ustedes�.

Los profesores estaban contentos. Si los alumnos eran �nicamente del promedio, eso
mostraba que los profesores hab�an demostrado una habilidad y experiencia
excepcionales.
�Debo hacer otra confesi�n�, continu� la directora. �Ustedes no son los profesores
m�s brillantes. Sus nombres fueron los tres primeros sacados de un sombrero�.
Si tanto los estudiantes como los profesores se hab�an escogido al azar, entonces �qu�
los hizo tener mayor progreso que cualquier otro grupo en el sistema? Fue la actitud de
los participantes. Puesto que los profesores y los alumnos esperaban triunfar, aumentaron
su potencial para el �xito. La actitud hab�a hecho toda la diferencia.
Si usted quiere darle a su equipo la mejor oportunidad de �xito, entonces practique la
ley de la manzana podrida. Cambie sus manzanas malas por buenas y tendr� una
oportunidad, porque las malas actitudes arruinan al equipo.

PENSAMIENTO DEL EQUIPO DE TRABAJO
Su actitud determina la actitud del equipo.

C�MO SER UN MEJOR MIEMBRO DEL EQUIPO
El primer lugar donde empezar cuando se trata de actitud es en usted mismo. �C�mo
act�a en relaci�n con la actitud? Por ejemplo:
� �Cree que el equipo podr�a funcionar sin usted?
� Secretamente (y no tan en secreto), �cree que los recientes triunfos del equipo se
pueden realmente atribuir a los esfuerzos personales de usted, no a la labor de
todo el equipo?
� �Mantiene un puntaje cuando se trata de alabar y dar beneficios extras a otros
miembros del equipo?
� �Tiene problemas en admitir que se ha equivocado? (Si usted cree que no comete
equivocaciones, �debe revisar esta �rea!)
� �Saca a relucir errores pasados de sus compa�eros de equipo?
� �Cree usted que est� sumamente mal pagado?
Si usted contest� �s�� a alguno de los puntos anteriores, entonces debe revisar su
actitud.
Platique con sus compa�eros de equipo y descubra si su actitud los est� perjudicando.
Hable con su l�der. Si realmente cree que su salario es injusto, debe hablar con su
empleador y averiguar d�nde est� parado en realidad. Una relaci�n no puede durar
cuando es desigual, ya sea que usted est� dando m�s de lo que recibe o que reciba m�s de
lo que merece. En cualquier caso la relaci�n decaer�.
�Advertencia! Debo advertir algo: si usted deja su puesto porque cree que no le

valoran lo suficiente, y no triunfa en su nueva posici�n, entonces probablemente exager�
su valor o menospreci� lo que la organizaci�n estaba haciendo para ayudarle a triunfar.

C�MO SER UN MEJOR L�DER DEL EQUIPO
Si usted cree que tiene una �manzana podrida� en su equipo debe llevar aparte a la
persona y analizar la situaci�n con ella. Es muy importante hacerlo de modo correcto.
Tome el mejor camino: al encararla, hable de lo que usted ha observado, pero d�le el
beneficio de la duda. Asuma que su apreciaci�n podr�a estar equivocada y que usted
quiere una aclaraci�n. (Si tiene varias personas con malas actitudes, comience con el
cabecilla.) Si es realmente su percepci�n y el equipo no ha salido perjudicado, entonces
usted no ha hecho ning�n da�o, sino que ha suavizado la relaci�n entre usted y la otra
persona.
Sin embargo, si resulta que su percepci�n era correcta y la actitud de la persona es el
problema, d�le claras esperanzas y una oportunidad de cambiar. Luego h�gala
responsable. Si cambia, es un gran �xito para el equipo. Si no lo hace, ret�rela del equipo.
Usted no puede permitirle que se quede, porque usted puede estar seguro de que sus
malas actitudes arruinar�n al equipo.

9
LA LEY DE LA CONFIABILIDAD
Cuando de contar se trata, los compa�eros de equipo
deben poder contar los unos con los otros

Uno de los aspectos que me gusta de Atlanta, Georgia, donde mud� mi familia y mis
compa��as en 1997, es que es una ciudad deportiva. No tengo la oportunidad de ir a
muchos partidos, pero hay pocas cosas que me gusten m�s que asistir a un evento
deportivo. Es un deleite sentir la energ�a y la emoci�n de ver, con uno o dos amigos, un
equipo en competencia, ya sean los Bravos (b�isbol), los Hawks [Halcones] (b�squetbol),
los Halcones (f�tbol americano), o los Thrashers (hockey).
Cuando se anunci� que Atlanta tendr�a un equipo de hockey se hicieron planes para
construir un nuevo escenario. El antiguo Omni, donde los Hawks hab�an jugado desde
inicios de la d�cada de los setenta, estaba programado para ser demolido y reemplazado
en el mismo sitio por la Arena Phillips. Ser�a un complejo de entretenimiento de
dieciocho mil asientos numerados, en el que no s�lo se podr�a presenciar hockey y
b�squetbol sino tambi�n conciertos y otros eventos.
Derribar el Omni no iba a ser un proceso sencillo. En primer lugar, se deb�a hacer
r�pidamente para que se pudiera iniciar la construcci�n de la nueva arena. Segundo,
debido a que la antigua estructura ten�a un techo de viga voladiza, era totalmente

imposible desmontar la edificaci�n en orden inverso al que fue construida. Habr�a sido
demasiado peligroso para el personal de demolici�n. Eso dejaba s�lo una alternativa:
explotar el edificio.

NEGOCIO FAMILIAR EXPLOSIVO
Cuando las brigadas de demolici�n requieren ayuda para demoler un edificio (o m�s
exactamente, explotarlo), inevitablemente acuden a la familia Loizeaux, pioneros de la
demolici�n segura de edificios con el uso de explosivos. Ellos eran los propietarios y
fundadores de Controlled Demolition Incorporated (CDI). La compa��a fue fundada por
Jack Loizeaux, quien hab�a iniciado una empresa en la d�cada de los cuarenta para sacar
tocones de �rboles con dinamita. En 1957 hizo explotar su primer edificio. Y en la d�cada
de los sesenta comenz� CDI. Desde esa primera demolici�n (un edificio de apartamentos
en Washington D.C.), su compa��a ha demolido m�s de siete mil estructuras en todo el
mundo.
CDI es una operaci�n familiar. Al principio Jack y su esposa Freddie manejaban el
negocio. No mucho tiempo despu�s se les unieron sus hijos Mark y Doug. Cuando Jack
se jubil� en 1976, sus hijos quedaron a cargo de la operaci�n. Hoy d�a trabajan con ellos
varios hijos de Mark, entre los que se encuentra su hija Stacey de veintinueve a�os, quien
ha trabajado en el ramo desde los quince a�os y ya es una experta por derecho propio.

COMO ENHEBRAR UNA AGUJA
Cuando contactaron a los Loizeaux para el trabajo del Omni, ellos r�pidamente
descubrieron que no ser�a f�cil por su proximidad a otros edificios. En uno de sus lados
estaba el World Congress Center, que se usaba para convenciones. En el otro lado hab�a
una estaci�n de MARTA (sistema masivo de ferrocarriles de Atlanta). En un tercer lado
estaba el CNN Center, el cual transmite programaci�n de cable y radio las veinticuatro
horas del d�a. �El centro comercial CNN estaba a menos de cuatro metros y medio del
Omni! Un error podr�a afectar la l�nea del MARTA y cerrar una de sus estaciones m�s
concurridas. O podr�a sacar temporalmente del aire al servicio de noticias CNN. Por
supuesto, en el peor de los casos, el Omni podr�a caer en direcci�n err�nea y aplastar el
edificio de CNN. Para hacer bien la tarea se requer�a toda la pericia de los Loizeaux y
cincuenta a�os de experiencia.
El uso de explosivos para demoler un edificio siempre es una labor peligrosa. Todo
proyecto es diferente y requiere una estrategia �nica. Los hoyos est�n taladrados en
lugares estrat�gicos en muchas partes de la estructura, tales como columnas, y se rellenan
de cantidades adecuadas de material explosivo. Luego esos puntos de explosi�n a
menudo se tapan con malla de eslabones en cadena (para atrapar las enormes piezas en la
detonaci�n) y despu�s se cubren con un material especial que ayuda a contener la
explosi�n. �Esto permite que el concreto se mueva, pero evita que vuele�, dice Stacey
Loizeaux. � A veces tambi�n colocamos una cortina en todo el piso para agarrar lo que
pasa por esas dos primeras capas. All� es donde realmente est� tu confiabilidad�. 1 Con
frecuencia tambi�n se levantan terraplenes alrededor del edificio para proteger a las
personas y las estructuras cercanas.
Obviamente, hay riesgos en toda ocasi�n para cualquiera que trabaje con explosivos.
Sin embargo, el mayor peligro est� en la manera en que se instalan los explosivos para

hacerlos estallar. Para lograr que el edificio caiga hacia adentro, los Loizeaux y su equipo
deben ajustar las cargas en serie con exactitud, usando a menudo intervalos que difieren
uno de otro en peque�as fracciones de segundo. Ese fue el caso con el Omni, donde
primero era necesario que el techo cayera directamente hacia abajo, luego tres de las
paredes deb�an caer hacia adentro y la cuarta hacia afuera. Eso fue exactamente lo que
ocurri� el 26 de julio de 1997 a las 6:53 a.m. La demolici�n dur� diez segundos.
Cuando se trata de hacer volar un edificio en el modo en que lo hacen los Loizeaux,
todo tiene que hacerse perfectamente, tanto el an�lisis de la edificaci�n, los planes para la
demolici�n, el transporte de los explosivos, la instalaci�n de esos dispositivos, como la
preparaci�n del edificio para la seguridad del �rea que lo rodea. Si alguien del equipo
hace mal su parte y deja que sus compa�eros salgan afectados, no es que el equipo CDI
falle en su objetivo, sino que puede poner en peligro a muchas personas y propiedades.
Cuando de contar se trata, los compa�eros de equipo deben poder contar los unos con
los ostros. Esa es la ley de la confiabilidad.

PARTICIPACI�N DE MUTUA RESPONSABILIDAD
La importancia de la ley de la confiabilidad se clarifica cuando los riesgos son grandes.
Sin embargo, usted no tiene que pasar por una situaci�n explosiva para que la ley se
ponga en acci�n. Quien dirige un negocio que intenta sacar un producto a tiempo
depende de que sus vendedores realicen sus ventas en tiempos cruciales. El mesero que
desea satisfacer a sus clientes cuenta con que el personal de la cocina prepare los
alimentos correctamente y a tiempo. La madre que tiene una importante entrevista de
trabajo debe tener la seguridad de que la ni�era llegar� cuando lo prometi�. Si hay una
falla en el proceso se pierde la confiabilidad, el cliente se va insatisfecho, y el trabajo va a
parar a manos de otro candidato. Cuando de contar se trata, los compa�eros de equipo
deben poder contar los unos con los ostros.
Hace poco record� cu�n a menudo encontramos ejemplos de la ley de la
confiabilidad, incluso en asuntos peque�os, como la vez cuando realic� un reciente viaje
a �frica. Fui all� a dictar una conferencia patrocinada por EQUIP, mi organizaci�n sin
fines de lucro. Me encontraba sentado en el vest�bulo del hotel esperando mi transporte
hasta la conferencia y me vino un acceso de tos. Eso normalmente no es un asunto serio,
pero cuando usted se prepara para hablar durante cinco o seis horas seguidas no es la
mejor manera de comenzar el d�a. Cuando me puse en camino acompa�ado del equipo de
la conferencia, Erick Moon, un miembro del equipo, sac� de su bolsillo una pastilla de
Riccola para la tos (mi marca favorita) y me la ofreci�. Cuando vio mi sorpresa, dijo de
modo sencillo: �Todos tenemos algunas para ti, por si acaso�.

�No trabajamos unos para otros; lo hacemos unos con otros�.

�STANLEY C. GAULT

Stanley C. Gault afirm�: �No trabajamos unos para otros; lo hacemos unos con
otros�. Esa es la esencia de la confiabilidad: la capacidad y deseo de que compa�eros de
equipo trabajen juntos hacia metas comunes. Pero eso simplemente no sucede porque s�.

Ser confiable tampoco es un don. Se debe ganar. Los miembros de equipos que s�lo
dependen entre s� en los momentos f�ciles no desarrollan la confianza de contar con los
dem�s.

LA F�RMULA DE LA CONFIABILIDAD
Creo que hay una f�rmula de la confiabilidad. No es complicada, pero su impacto es
poderoso. Hela aqu�:
Car�cter + Capacidad + Compromiso +
Constancia + Cohesi�n =
Confiabilidad
Cuando todos los miembros del equipo adoptan, personal y mutuamente, cada una de
esas cinco cualidades, pueden lograr la confiabilidad necesaria para que el equipo tenga
�xito.
D�mosle una mirada a cada una de esas cualidades:

1. Car�cter
En Las 21 leyes irrefutables del liderazgo, escrib� acerca de la ley del terreno s�lido,
la cual dice que la confianza es la base del liderazgo. Esa ley es en realidad acerca del
car�cter. En el libro afirmo: �El car�cter hace que sea posible confiar. La confianza hace
posible el liderazgo. Esa es la ley del terreno s�lido�. 2
De igual manera, la confiabilidad empieza con el car�cter, puesto que se basa en la
confianza, la cual es la base de toda interacci�n con las personas. Si usted no puede
confiar en una persona, no contar� con ella. As� lo reafirm� Robert A. Cook: �No hay
sustituto para el car�cter. Usted puede comprar cerebros, pero no puede comprar
car�cter�.
Siempre que quiera levantar un equipo usted tendr� que empezar por forjar car�cter
en los individuos que lo conforman. Por ejemplo, mi amigo Lou Holtz, entrenador de
f�tbol en la Universidad de Carolina del Sur, al principio de la temporada presenta a los
jugadores de su equipo una lista de doce compromisos, para ayudarles a comprender el
ambiente de equipo que est� intentando crear. Estos son los compromisos:

�No hay sustituto para
el car�cter. Usted puede comprar cerebros, pero no puede comprar car�cter�.

�ROBERT A. COOK

UCS, Doce compromisos

1. Lograremos juntos lo que hacemos. Compartimos nuestros triunfos y no

permitiremos que uno solo de nosotros falle.
2. Todos somos adultos totalmente maduros. Actuaremos en concordancia, y
esperamos lo mismo de quienes nos rodean.
3. No nos tendremos secretos. Todos compartiremos la informaci�n que nos afecta a
todos; r�pida y francamente trabajaremos para separar lo real de lo imaginario.
4. No nos mentiremos a nosotros mismos ni unos a otros. Ninguno de nosotros
tolerar� que alguno de nosotros lo haga. Dependeremos unos de otros en
confianza.
5. Seremos hombres de palabra. Diremos lo que queremos decir y haremos lo que
decimos. Confiamos tambi�n en la palabra de los dem�s.
6. Mantendremos la calma. No nos dejaremos llevar del p�nico al enfrentar tiempos
dif�ciles. Siempre preferiremos enrollar nuestras mangas en vez de retorcernos las
manos.
7. Desarrollaremos nuestras habilidades y las tomaremos en serio. Haremos que
nuestras normas sean m�s elevadas que los de nuestros oponentes m�s aguerridos,
y agradaremos a nuestros seguidores agrad�ndonos personalmente.
8. Trataremos a nuestros vestidores como nuestro hogar y a nuestros compa�eros
como amigos. Pasamos demasiado tiempo juntos como para dejar que estas cosas
vayan mal.
9. Seremos desinteresados y esperamos que todos los dem�s muestren esa misma
cualidad. Cuidaremos unos de otros sin expectativas.
10. Estaremos atentos unos de otros. Realmente creemos que somos guardas de
nuestros hermanos.
11. Somos estudiantes en UCS, y como tales lucharemos para graduarnos.
Tomaremos en serio nuestro promedio de calificaciones de grado y esperamos
que nuestros compa�eros hagan lo mismo.
12. No podemos perder ni lo toleraremos en ninguna cosa que hagamos. Para
nosotros perder es vergonzoso, embarazoso y humillante. No existe excusa alguna
por perder un partido de f�tbol en UCS.
�Observ� usted algo mientras le�a esos doce p�rrafos? La mayor�a de ellos se refieren
a asuntos de car�cter. Holtz sabe que si no establece una s�lida base de car�cter en los
j�venes de su equipo no puede forjar nada de valor sobre �l.
En su libro Esta indecisi�n es definitiva, Barry Gibbons afirma: �Escribe y publica lo
que quieras, pero los �nicos valores, misiones y �tica que cuentan en tu compa��a son los
que se manifiestan todo el tiempo en la conducta de todas las personas�.

2. Capacidad
Pas� m�s de veinticinco a�os como pastor, de modo que comprendo muy bien el

mundo de la iglesia; debo admitir que hay personas en la comunidad religiosa que act�an
como si el car�cter fuera lo �nico que importara. No creo que esto sea cierto. Lo que
usted hace tambi�n es importante (como lo clarifican las Escrituras). El car�cter es lo m�s
importante, pero no es lo �nico.

�Escribe y publica lo que quieras, pero los �nicos valores, misiones y �tica que
cuentan en tu compa��a son los que se manifiestan todo el tiempo en la conducta de
todas las personas�. 3

�BARRY GIBBONS

Si usted tiene alguna duda al respecto, piense en esto: si tuviera que sufrir una
operaci�n debido a una enfermedad que amenazara su vida, �ser�a m�s feliz teniendo un
buen cirujano que fuera una mala persona o una buena persona que fuera un mal
cirujano? Esto pone en perspectiva que la capacidad es importante. Adem�s, si el
individuo ha de estar en su mismo equipo, usted querr�a tanto capacidad como car�cter.

3. Compromiso
Tener en un equipo miembros sin entereza no es una experiencia muy agradable.
Cuando los momentos son dif�ciles, usted quiere saber que puede contar con sus
compa�eros. No quiere estar pregunt�ndose si continuar�n adelante con usted.
Hace poco Dan Reiland, quien es vicepresidente del Grupo INJOY, me habl� de la
siguiente tabla que indica el compromiso de algunos de los miembros de su equipo:

Nivel
Clase de compa�ero
Descripci�n
1. Coronel
de boina
verde
L�der comprometido del equipo
Hay pocos. Enfocado en la gran idea. Su actitud es �hacer cualquier cosa�.
2. Primer
teniente
Conquista resultados en el equipo
Participa en el ambiente y el esp�ritu de la organizaci�n. Se automotiva y es productivo.
3. Graduado
con honores
Verdadero jugador del equipo
Tiene pasi�n y entusiasmo. Llega m�s temprano y se queda hasta m�s tarde. Sin embargo a�n
no est� probado como l�der.
4. Cadete
Miembro formal
del equipo

Disfruta su permanencia en el equipo. Desea quedarse. Sirve por deber. No obstante no es un
conquistador de logros.
5. Recluta de
campo de entrenamiento
Seguidor envidioso
Trabajar�
6. Desertor
No es seguidor
No querr� hacer nada. Se le debe llevar a corte marcial.
7. Francotirador
Seguidor peligroso
Trabaja

Los equipos triunfan o fracasan basados en el compromiso que sus miembros tienen
unos con otros y con el equipo. Mi amigo Randy Watts, quien pastorea una iglesia en
Virginia, me envi� recientemente una nota despu�s de una conferencia en la que ense��
la ley de la confiabilidad. �l escribe:
�Hace a�os un amigo m�o asisti� al Instituto Militar Virginia, conocido por su fuerte
entrenamiento f�sico, emocional y mental. Me dijo que a todos los novatos que ingresan
se les separa en compa��as. Uno de sus obst�culos de entrenamiento es subir el Monte
House, el cual es muy empinado y m�s que un desaf�o. La motivaci�n para trepar es: si
usted llega de �ltimo, lo har� de nuevo. �No s�lo usted sino toda su compa��a! Esto crea
compromiso en el equipo. �Si una persona en su compa��a se tuerce un tobillo o se rompe
una pierna, otros miembros de su compa��a lo cargan! No es suficiente ser el primer
hombre en la cumbre del monte; todo el equipo debe lograrlo�.
Esa es la clase de compromiso que en realidad necesita el equipo. Cuando los
compa�eros no pueden lograrlo, usted los carga el resto del camino por el bien del
equipo.

4. Constancia
De vez en cuando aparece alguien que define la constancia para el resto de sus
compa�eros de equipo. En el caso de los Bravos de Atlanta creo que esa persona es Greg
Maddux. Si usted es aficionado al b�isbol, entonces quiz�s ha o�do de �l. Maddux es un
gran lanzador, y lo prueba con premios y estad�sticas. Gan� m�s de doscientos juegos,
incluyendo 176 en la d�cada de los noventa, m�s que cualquier lanzador en la Liga
Mayor de B�isbol. Es el �nico lanzador, adem�s de Cy Young y Gaylord Perry, que ha
ganado m�s de quince juegos en trece temporadas consecutivas. Es el �nico lanzador en
la historia del b�isbol que ha ganado el premio Cy Young durante cuatro a�os seguidos
(1992�1995).
�Sabe usted cu�l es, de todos los premios que recibi� Maddux como lanzador y por
estad�sticas, su honor m�s notable? �Se le reconoci� como el mejor interceptor de la Liga
Nacional en su posici�n al recibir un Globo de oro por diez a�os seguidos!
A muchos lanzadores extraordinarios no se les conoce por su labor de interceptar.
Cuando una bola dif�cil se convierte en un hit para un lanzador, o cuando este debe cubrir
la primera base durante un juego dif�cil hacia el lado derecho del cuadro, muchas veces
los dem�s jugadores del equipo contienen el aliento. Si es probable que alguien en el

campo cometa un error, ese es el lanzador. Pero no Maddux. �l obra en su intercepci�n
con el mismo trabajo �tico sensacional que lo ha convertido en un gran lanzador. El
resultado es una profesi�n que s�lo ha visto cuarenta errores en quince a�os (con dos
temporadas de interceptar sin cometer errores).
Si usted quiere que sus compa�eros de equipo le tengan confianza, que sepan que
pueden contar con usted todos los santos d�as, entonces haga suyo el ejemplo de Maddux.
La constancia es la clave.

5. Cohesi�n
La �ltima cualidad que los compa�eros del equipo necesitan para desarrollar
confiabilidad es cohesi�n. Esa es la capacidad de mantenerse unidos a pesar de cu�n
dif�ciles puedan ser las circunstancias. El Sello de la Armada John Roat describe as� la
cohesi�n:
Unidad de cohesi�n es una de esas expresiones que cualquiera cree entender. La verdad
es que la mayor�a de las personas no tienen la menor idea. Definitivamente no se trata de
que todos est�n ligados entre s� o sean agradables. Significa que usted est� orgulloso de la
capacidad de su grupo para funcionar en un nivel m�s alto que el posible para una
persona. La unidad no brilla porque usted es un miembro, usted brilla porque es
suficientemente bueno para ser un miembro. 4

Existe un viejo adagio cuando de equipos se trata: O nos esforzamos juntos o nos
destruimos. Sin cohesi�n, las personas no forman realmente un equipo, porque no est�n
esforz�ndose juntos. Son simplemente un grupo de individuos trabajando para la misma
organizaci�n.
El novelista y activista de los derechos civiles James Baldwin afirm�: �En el
momento en que perdemos la fe mutua, el mar nos sepulta y la luz se va�. Cuando esto
ocurre, la confiabilidad es ser capaz de tener fe en sus compa�eros, no importa lo que
suceda. A la hora de la verdad usted puede volverse hacia la gente de su equipo.
Dig�moslo claro: Usted no puede hacer nada que cuente a menos que sea confiable.
Cuando de contar se trata, los compa�eros de equipo deben poder contar los unos con
los ostros.

Existe un viejo adagio cuando de equipos se trata: O nos esforzamos juntos o nos
destruimos.

CONFIANZA PERDIDA
Si usted ve un ejemplo importante de confianza perdida que destruye la confiabilidad de
un equipo, lo nota instant�neamente. Una violaci�n de la confiabilidad en la familia se
presenta cuando los padres abandonan a los hijos, un c�nyuge es culpable de infidelidad,
o los hijos enga�an cruelmente a sus padres. La confiabilidad en un negocio se debilita
cuando los empleados malversan el dinero o los l�deres abusan del poder que les
confiaron otras personas en la organizaci�n. Si un funcionario o una agencia

gubernamental resultan culpables de espionaje, esto no s�lo hiere a sus compa�eros de
trabajo sino que rompe la confianza entre las personas de toda la naci�n.
Cuando a principios del 2001 sali� la noticia de que a un agente del FBI se le hab�a
agarrado transmitiendo a Rusia y la antigua Uni�n Sovi�tica informaci�n clasificada
como de m�xima seguridad nacional, lo primero que pens� fue en la ley de la
confiabilidad. El hombre de este caso era Robert Phillip Hanssen, un agente de
contraespionaje que hab�a hecho una carrera en el FBI.
Hanssen es sospechoso de haber entregado a la KGB (y al organismo que la
reemplaz�, llamado el SVR) informaci�n confidencial en m�s de veinte ocasiones
distintas. Esa informaci�n totalizaba m�s de seis mil p�ginas de material, que inclu�an
t�cnicas, recursos, m�todos y operaciones sobre investigaci�n de contraespionaje. 5 Y al
igual que en el caso de Aldridge Aimes, el funcionario de contraespionaje de la CIA
culpable de espionaje en 1994, se cree que la informaci�n pasada de modo ilegal por
Hanssen precipit� las muertes de agentes especiales que trabajaban para el gobierno
estadounidense. 6
A nadie le gusta un traidor. Es m�s, en Estados Unidos a�n se asocia el nombre de
Benedict Arnold con el incumplimiento y la traici�n, incluso cuando sus acciones
ocurrieron hace m�s de doscientos a�os. (Nadie recuerda que Arnold fue un brillante l�der
militar.) Pero lo que hace especialmente desagradable el caso Hanssen es el hecho de que
el traidor era miembro de un equipo que mantiene altas normas de conducta debido a la
confianza que las personas le han dado. El FBI identifica sus valores centrales como
�rigurosa obediencia a la constituci�n de los Estados Unidos; respeto por la dignidad de
aquellos que protegemos; misericordia; justicia; integridad institucional e intransigencia
personal�. 7
Observe las palabras de Louis J. Freeh, director del FBI, con relaci�n a Hanssen:
Es detestable una traici�n de confianza por un agente del FBI, quien jur� no s�lo hacer
cumplir la ley sino ayudar espec�ficamente a proteger la seguridad de nuestra naci�n. Esta
clase de conducta criminal representa la m�s traicionera acci�n imaginable � Tambi�n
golpea el coraz�n de todo lo que representa el FBI: el compromiso de veintiocho mil
hombres y mujeres honrados y dedicados en el FBI que trabajan todos los d�as con
diligencia para obtener la confianza del pueblo estadounidense. 8

En otras palabras, cuando de contar se trata, los compa�eros de equipo deben poder
contar con los dem�s. Robert Hanssen infringi� la confianza que hace posible la
confiabilidad. Podr�an pasar d�cadas antes de que averig�emos cu�nto da�o hizo al pa�s.
Ese es un pensamiento terrible, pero es el precio que a veces se debe pagar cuando
alguien viola la ley de la confiabilidad.

PENSAMIENTO DEL EQUIPO DE TRABAJO
El halago m�s grandioso que usted puede recibir
es que se pueda contar con usted.

C�MO SER UN MEJOR MIEMBRO DEL EQUIPO
A menudo las personas dicen que la imitaci�n es un cumplido. Cuando se trata de un
equipo de trabajo creo que el halago m�s grandioso que usted puede recibir es la
confianza de sus compa�eros de equipo cuando en realidad cuenta.
�C�mo se sienten sus compa�eros con usted? En el cap�tulo seis hablamos de c�mo
catalizar los pasos a un nivel m�s alto de juego cuando llegan tiempos dif�ciles. Usted
podr�a ser o no ser la clase de jugador que provoca los acontecimientos y despu�s alguien
cuando el juego est� en peligro. Eso est� bien. Pero, �se puede depender de que usted
haga su parte, cualquiera que sea, cuando sus compa�eros lo necesitan? �Act�a y
contin�a de tal manera que el equipo lo considera alguien con quien se puede contar?
�C�mo le va en cada uno de los aspectos examinados en el cap�tulo?
� �Es incuestionable su integridad (car�cter)?
� �Lleva a cabo su trabajo con excelencia (capacidad)?
� �Se puede depender de usted en todo momento (constancia)?
� �Se dedica usted al �xito del equipo? (compromiso)?
� �Unen sus acciones al equipo (cohesi�n)?
Si usted es d�bil en alguna de estas �reas, hable con un gu�a o amigo de confianza
para obtener sugerencias relacionadas a c�mo puede crecer en esta �rea.

C�MO SER UN MEJOR L�DER DEL EQUIPO
Desarrollar la confiabilidad y cohesi�n entre miembros del equipo no siempre es una
labor f�cil. Adem�s lleva tiempo. Si usted es responsable de dirigir su equipo, utilice las
sugerencias de William a. Cohen en El arte del l�der para levantar un equipo en que cada
miembro pueda contar con los dem�s cuando sea necesario:
1. Desarrolle orgullo por la membres�a del grupo.
2. Convenza a su grupo de que son los mejores.
3. D� reconocimiento siempre que sea posible.
4. Anime el uso de lemas, nombres, s�mbolos y eslogans organizativos.
5. Establezca el valor de su grupo al examinar y promover su historia y sus valores.
6. Enf�quese en el prop�sito com�n.
7. Anime a su personal a participar juntos de actividades fuera del trabajo. 9
Mientras m�s actividades de estas adopte, m�s confiabilidad desarrollar�.

10
LA LEY DEL PRECIO
El equipo no logra alcanzar su potencial
cuando falla en pagar el precio.

Uno de los minoristas m�s antiguos de Estados Unidos, Montgomery Ward y Compa��a,
anunci� el 28 de diciembre del 2000 que se acoger�a al cap�tulo siete de bancarrota y
cerrar�a sus puertas para siempre. Tal anuncio entristeci� a la poblaci�n de Chicago,
porque Ward hab�a sido una instituci�n en esa ciudad por m�s de un siglo. Lo m�s triste
es que su fracaso se pudo haber evitado si la empresa hubiera aprendido y practicado la
ley del precio antes de que fuera demasiado tarde.
La historia primitiva de la cadena de minoristas es en realidad muy notable. La
compa��a fue fundada en 1872 por Aaron Montgomery Ward, un joven vendedor que
hab�a trabajado para varios comerciantes de prendas de confecci�n en el sur y en el
medio oeste de EE.UU. Mientras trabajaba en regiones rurales lejos de las ciudades o
poblaciones grandes, descubri� que muchos clientes de regiones remotas estaban a
merced de comerciantes locales que a menudo les sobrecargaban el valor de las
mercanc�as. Eso le dio una idea. En esa �poca los ferrocarriles y el servicio de correo
mejoraban en gran manera. �Qu� pasar�a si �l compraba en efectivo prendas de
confecci�n directamente de los fabricantes y las vend�a en efectivo a clientes rurales por
medio de pedidos por correo, eliminando por consiguiente los intermediarios que estaban
extorsionando a esos clientes?

EL PAGO DEL PRIMER PRECIO
De su trabajo como vendedor hasta 1871 Ward hab�a ahorrado suficiente dinero como
para comprar algunas mercanc�as e imprimir una lista de precios en una p�gina, la cual
planeaba enviar por correo a un grupo de granjeros que pertenec�an a una hermandad.
Pero antes de poder seguir con su plan, el gran incendio de Chicago en 1871 destruy� sus
existencias y sus hojas de precios. Eso no detuvo a Ward. Convenci� a dos colegas de
ventas que se asociaran con �l, comenz� a reconstruir sus existencias y volvi� a imprimir
la hoja de precios que se convertir�a en el primer cat�logo en el mundo de venta de
mercanc�a general por correo. En 1872, a los veintiocho a�os, Ward comenz� su negocio.
Al principio Ward tuvo �xito moderado. Es m�s, al a�o de estar en el negocio a sus
dos compa�eros les entr� p�nico y le pidieron que les comprara sus acciones. Ward lo
hizo y entonces llev� al negocio a su amigo George Thorne como un socio total. Juntos
se esforzaron mucho, tomando pedidos y enviando mercanc�as por ferrocarril. Mientras
tanto, en 1875, Ward y Thorne tuvieron una idea novedosa: decidieron incluir un nuevo
credo en su cat�logo. Este dec�a: �Satisfacci�n garantizada o devoluci�n de su dinero�.
Entonces el negocio despeg�.
La tenacidad de Ward y la buena disposici�n de pagar un precio doble por iniciar su
propio negocio fructificaron menos de una d�cada despu�s. La compa��a que comenz�
con $1.600 de capital en 1872 tuvo ventas por $300.000 en 1878. Nueve a�os despu�s de

eso las ventas ascendieron a un mill�n de d�lares. Al cambiar el siglo, el cat�logo de
Montgomery Ward y Compa��a, que se conoc�a como �El libro de los deseos�, lleg� a
tener quinientas p�ginas y se estaba enviando por correo a m�s de un mill�n de personas
por a�o. La oficina central de la compa��a era un edificio nuevo sobre la Avenida
Michigan en Chicago, el rascacielos m�s grande al occidente de la ciudad de Nueva
York. 1

DEJAR DE PAGAR
Luego, en 1901, Montgomery Ward se jubil� para dedicar los �ltimos a�os de su vida a
trabajar en el mejoramiento de Chicago. Durante las dos primeras d�cadas del nuevo
siglo la compa��a continu� prosperando. Pero a finales de la segunda d�cada las cosas
comenzaron a cambiar. El �xito de Ward hab�a motivado en 1886 el nacimiento de otra
compa��a con base en Chicago: Sears, Roebuck y Co. Esta, igual que Montgomery Ward
y Compa��a, se basaba en venta de mercanc�a por cat�logo a clientes rurales. Cuando
ambas compa��as iniciaron sus operaciones la mayor parte de la poblaci�n viv�a en
regiones rurales. Pero ahora la naci�n estaba cambiando. Las ciudades se estaban
llenando. Al finalizar el censo de 1920 se vio que por primera vez en la historia del pa�s
la mayor parte de la poblaci�n viv�a en centros urbanos y como resultado sus h�bitos de
compra estaban cambiando.
Robert E. Wood, un ex intendente general del ej�rcito, se incorpor� a Montgomery
Ward en 1919 y vislumbr� la venidera prosperidad en las ventas al por menor. Quiso
comenzar a abrir tiendas en ciudades donde las personas pudieran comprar
personalmente, pero no logr� convencer a los propietarios. Sencillamente no pagaron el
precio de realizar el cambio. 2

ALGO PASADO
Al saber d�nde se hallaba el futuro del negocio, Wood sali� de Ward. En 1924 ingres� al
personal de Sears como vicepresidente. Convenci� a los directores de su nueva empresa
que corrieran el riesgo de abrir tiendas de ventas por departamentos. Para probar
acordaron abrir al a�o siguiente una tienda en Chicago. Fue un �xito inmediato. Dos a�os
despu�s Sears hab�a abierto veintisiete tiendas. Para 1929 la empresa hab�a constru�do
m�s de trescientas. Continuaron expandi�ndose incluso durante la depresi�n, y en 1931
las ventas al por menor en las tiendas de Sears sobrepasaron sus ventas por cat�logo.
Wood se convirti� en el presidente de la compa��a, posici�n que conserv� hasta 1954, y
Sears se volvi� la cadena de tiendas por departamentos m�s pr�spera de la naci�n. 3
Montgomery Ward y Compa��a en realidad nunca se recuper� de ese error inicial.
Comenz� a abrir tiendas al por menor, pero sin la agresividad suficiente para vencer a
Sears. Un equipo no logra alcanzar su potencial cuando falla en pagar el precio. Una y
otra vez Ward se neg� a pagar el precio. Durante la depresi�n la compa��a acumul�
dinero en efectivo y dej� de extenderse mientras Sears ganaba m�s terreno. Despu�s de la
Segunda Guerra Mundial, cuando otras tiendas empezaron a mudarse a los suburbios,
Ward dej� pasar la oportunidad de volver a estar en la cumbre. Cada vez que el mercado
cambiaba, ellos no pagaban el precio necesario para ganar un mercado. En los �ltimos
veinticinco a�os estuvieron luchando por mantener abiertas sus puertas. Finalmente
cerraron despu�s de 128 a�os de estar en el negocio. Eso es lo que sucede cuando las

personas violan la ley del precio.

RAZ�N DE SER DEL PRECIO
La capacidad rara vez es la raz�n de que un equipo no alcance su potencial. Tampoco es
un asunto de recursos. Casi siempre es un problema de pago. Montgomery Ward y
Compa��a ten�a muchos recursos y el talento que se necesitaba (inclusive el l�der que
pod�a llevar al equipo hacia adelante). El problema fue que los due�os de la empresa no
estuvieron dispuestos a salir de su zona c�moda, tomar riesgos e intentar abrir nuevos
caminos.
Una de las razones de que los equipos fracasen en pagar el precio para alcanzar su
potencial es que malinterpretan la ley del precio. Sinceramente no saben c�mo funciona.
Paso a darle cuatro verdades acerca de esta ley que le ayudar�n a clarificarla en su mente:

1. Todos deben pagar el precio
Allan Cox observ� en Straight Talk for Monday Morning [Charla directa para la
ma�ana del lunes]:
Usted debe renunciar a algo para ser miembro de un equipo. Podr�a ser un falso papel que
usted se ha asignado a s� mismo, tal como el individuo que habla demasiado, la mujer que
permanece en silencio, el sabelotodo, el que no sabe nada, el acaparador de subordinados
con talento, el que no participa de algunos recursos como sistemas administrativos de
informaci�n (SAI), o cualquier otro. Sin duda, usted renuncia a algo, como a alg�n
privilegio sin mayor importancia, pero gana autenticidad. Por otra parte, el equipo no
aplasta el logro individual; m�s bien confiere contribuciones personales. 4

Si el precio de ganar no lo pagan todos, entonces todos tendr�n que pagar el precio
de perder.

Las personas que no han tenido la experiencia de estar en un equipo ganador no
comprenden frecuentemente que todo miembro debe pagar un precio. Creo que algunos
piensan que si otros trabajan duro, ellos lograr�n avanzar sin esfuerzo hacia su potencial.
Pero eso no es cierto. Si el precio por ganar no lo pagan todos, entonces todos tendr�n
que pagar el precio por perder.

2. El precio se debe pagar todo el tiempo
Muchas personas tienen lo que llamo destino de enfermedad. La describo en mi libro
Las 21 cualidades indispensables de un l�der:
Algunos creen equivocadamente que si logran una meta particular ya no tienen que
crecer. Esto puede ocurrir con casi todo: obtener un grado, alcanzar una posici�n
anhelada, recibir un galard�n particular o lograr una meta econ�mica.
Sin embargo, los l�deres eficaces no pueden darse el lujo de pensar de ese modo. El
d�a en que dejen de crecer pierden su potencial y el de la organizaci�n. Recuerde las
palabras de Ray Kroc: �Usted est� creciendo mientras est� verde. Tan pronto se madure

comienza a podrirse�. 5

El destino de enfermedad es tan peligroso para un equipo como para cualquier
individuo. Nos hace creer que podemos dejar de trabajar, de luchar, de pagar el precio, y
aun as� alcanzar nuestro potencial. Sin embargo, como observara Earl Blaik, antiguo
entrenador de f�tbol americano en la Academia Militar Estadounidense: �No hay
sustituto para el trabajo. �l es el precio del �xito�. Esa verdad no cambia. Por eso el
presidente Dwight D. Eisenhower observ�: �No hay victorias a precio de ganga�. Si
usted quiere alcanzar su potencial, no debe aflojar el ritmo.

�No hay victorias a precio de ganga�

�DWIGHT D. EISENHOWER

3. El precio aumenta si el equipo quiere mejorar, cambiar
o mantenerse victorioso
�Ha notado cu�n pocos campeones consecutivos hay en los deportes? �O cu�n pocas
empresas se mantienen en el tope de las listas de la revista Forbes por una d�cada?
Convertirse en campe�n tiene un gran costo. Pero mantenerse en la cumbre cuesta a�n
m�s. Y mejorar hasta lo m�ximo es a�n m�s costoso. Mientras m�s alto est� usted, m�s
tiene que pagar para hacer mejoras por peque�as que sean. Los campeones mundiales de
velocidad no mejoran sus marcas por segundos sino por cent�simas de segundo.
Nadie puede acercarse a su potencial sin pagar de alguna manera para llegar all�. Si
quiere cambiar de profesi�n, usted tiene que obtener mayor educaci�n, experiencia
adicional de trabajo, o ambas. Si quiere correr a paso m�s r�pido debe pagar por
entrenarse m�s duro y con m�s inteligencia. Si quiere incrementar las utilidades de su
inversi�n, o invierte m�s dinero o toma riesgos mayores. El mismo principio se aplica a
los equipos. Para mejorar, cambiar o mantenerse ganando como grupo, el equipo debe
pagar un precio, y por lo tanto tambi�n los individuos que lo componen.

4. El precio nunca decrece
La mayor�a de las personas que renuncian no lo hacen en la base de la monta�a; se
detienen a mitad de la cuesta. Nadie planta con el prop�sito de perder. Con frecuencia el
problema es una creencia err�nea de que llegar� el momento en que se conseguir�
triunfar de modo m�s barato. Pero la vida casi nunca funciona de esa manera.

La mayor�a de personas que renuncian no lo hacen en la base de la monta�a; se
detienen a mitad de la cuesta.

Ese modo de pensar quiz�s fue el problema con Montgomery Ward y Compa��a. En
1919, cuando tuvieron la oportunidad de ser una de las primeras grandes compa��a en

abrir cadenas de tiendas minoristas, probablemente se fijaron en lo que les costar�a en
t�rminos de tiempo, dinero, esfuerzo y cambio; y pensaron que el precio era demasiado
grande para pagar. As� que dejaron pasar la oportunidad.
Unos pocos a�os m�s tarde, cuando Sears empez� a pasarlos con facilidad, el costo de
competir fue a�n mayor. Pagaron por entrar al negocio de tiendas de ventas al por menor
pero a�n estaban detr�s. Ese precio continu� subiendo a�o tras a�o, especialmente
cuando Sears los golpeaba al conseguir localidades m�s importantes. Incluso en las
d�cadas del 1970 y del 1980 pagaron m�s y m�s por mejorar y sin embargo su situaci�n
empeor�. Chapotearon en varios nichos intentando competir contra Walmart, Target o
Circuit City, pero una y otra vez eran golpeados. Pensaron que el precio ser�a menor la
pr�xima vez, pero este se manten�a subiendo y subiendo.

Cuando se trata de la ley del precio, en realidad creo que solo hay dos clases de
equipos que la violan: Los que no comprenden el precio del �xito y los que lo
conocen pero no est�n dispuestos a pagarlo.

Cuando se trata de la ley del precio, en realidad creo que solo hay dos clases de
equipos que la violan: Los que no comprenden el precio del �xito y los que lo conocen
pero no est�n dispuestos a pagarlo. Nadie puede obligar a un miembro de un equipo a
tener deseos de triunfar. Cada persona decide en su propio coraz�n si la meta es digna del
precio que se debe pagar. Sin embargo, todos deber�an saber el precio que deben pagar
para obtener �xito en el equipo.

EL PRECIO DEL EQUIPO DE TRABAJO
Por eso ofrezco las siguientes observaciones acerca del costo de ser parte de un equipo
ganador. Para llegar a ser jugadores del equipo, a usted y a sus compa�eros se les exigir�
al menos:

Sacrificio
No puede haber �xito sin sacrificio. James Allen observ�: �Quien sacrifica poco,
lograr� poco; quien sacrifica mucho lograr� mucho�. Cuando usted se vuelve parte de un
equipo tal vez est� consciente de algunas cosas que deber� abandonar. No obstante puede
estar seguro de que no importa cu�nto espere dar para el equipo, en alg�n punto se le
exigir� que d� m�s. Esa es la naturaleza del equipo de trabajo. El equipo solo llega a la
cima por medio de sudor, sangre y sacrificio de sus miembros.

Compromiso de tiempo
El trabajo de equipo no llega sin esfuerzo. Cuesta tiempo; lo que significa que usted
paga con su vida. Se necesita tiempo para llegar a conocer a las personas, para establecer
relaciones con ellas, para aprender c�mo trabajar juntos. Esto no se puede desarrollar en
tiempo horno de de microondas. Los equipos crecen con m�s firmeza en un ambiente de
olla de barro.

Desarrollo personal
El �nico modo en que su equipo alcanzr� su potencial es si usted alcanza el suyo
propio. Eso significa que la capacidad de hoy d�a no es suficiente. El experto en
liderazgo, Max DePree, lo dijo de esta manera: �No podemos convertirnos en lo que
debemos ser si permanecemos como estamos�. El deseo de mantenerse en la lucha y de
mejorar es una clave para su propia capacidad, pero tambi�n es importante para el
mejoramiento del equipo. Por eso es que John Wooden de UCLA, un grandioso l�der de
equipo y el mejor de los entrenadores de b�squetbol universitario de todos los tiempos,
manifes�: �Lo que cuenta es lo que usted aprende despu�s de saberlo todo�.

El �nico modo en que su equipo alcanza su potencial es si usted alcanza el suyo
propio.

Ausencia de ego�smo
Por naturaleza las personas salen en defensa de s� mismas. La pregunta: ��Qu� saco
de esto?� no est� muy lejos de sus pensamientos. Pero si un equipo ha de alcanzar su
potencial, sus jugadores deben poner la agenda del equipo por sobre la suya propia.
Algunas personas ven que la gran perspectiva de la teor�a del bumerang de H. Jackson
Brown es verdadera: �Cuando usted da lo mejor al mundo, el mundo devuelve el favor�.
Y si usted le da lo mejor al equipo, este le devolver� m�s de lo que usted le da; adem�s,
juntos lograr�n m�s de lo que usted puede lograr por su cuenta.

�Cuando usted da lo mejor al mundo, el mundo devuelve el favor�

H. JACKSON BROWN

Con seguridad hay otros precios individuales que se deben pagar para ser parte del
equipo. Usted tal vez puede enumerar varios que ya ha pagado para estar en un equipo. El
punto es que las personas pueden escoger mantenerse en las lineas de banda de la vida e
intentar hacer todo solas, o pueden ingresar al juego para ser parte de un equipo. Este es
un equilibrio entre la independencia y la interdependencia. Las recompensas del trabajo
en equipo pueden ser grandes, pero siempre hay un costo. Usted siempre debe renunciar
para crecer.
Hace casi un mes cuando me encontraba mostrando las diecisiete leyes del trabajo en
equipo a un grupo de comerciantes en Atlanta, y despu�s de que ense�� la ley del precio,
Virgil Berry se me acerc� y me desliz� una nota que dec�a: �John, el precio por fallar es
mayor que el precio por triunfar. El precio de aceptar el fracaso es pobreza, depresi�n,
des�nimo y esp�ritu oprimido�. La gente de Montgomery Ward sab�an esto muy bien. El
equipo no logra alcanzar su potencial cuando falla en pagar el precio.

�CU�L ES EL PRECIO PARA UNA NACI�N?
Pagar un alto precio no siempre garantiza la victoria. Muchos equipos se sacrifican de
verdad, solo para no ver cumplidas sus metas. Sin embargo, a veces los sacrificios se
recompensan con resultados. Ese fue el caso del ej�rcito revolucionario de los
recientemente formados Estados Unidos y de su comandante, George Washington,
durante el invierno de 1777 en Valley Forge, Pensilvania.
El a�o 1777 no fue particularmente de �xito para el general Washington y sus tropas.
Tras derrotas en Branddywine, Paoli y Germantown, y la p�rdida de Filadelfia a manos
de los brit�nicos, Washington y once mil soldados entraron en Valley Forge el 19 de
diciembre de ese a�o. Las tropas estaban desmoralizadas y enfrentaban la posibilidad de
un invierno muy fr�o sin refugio adecuado y sin comodidades.
Quiz�s el mayor anhelo de esos hombres era ir a casa y olvidarse por completo de la
guerra por la libertad. Pero si lo hac�an, el costo ser�a alto. En la posici�n en que estaban
pod�an vigilar las tropas brit�nicas comandadas por el general Howe en Filadelfia. M�s
importante a�n, en su posici�n pod�an defender a York, Pensilvania, a donde hab�a huido
el congreso continental cuando la capital cay� en manos de los brit�nicos. Si los hombres
en Valley Forge no hubieran estado dispuestos a pagar el precio, habr�a ca�do el gobierno,
se habr�a desbandado el ej�rcito y se habr�a perdido la guerra revolucionaria.
Las condiciones eran terribles. Los hombres estaban mal equipados y peor provistos.
A los pocos d�as de su llegada, Washington escribi� al congreso continental diciendo:
�2.898 hombres no estaban aptos para cumplir su deber por estar descalzos o casi
desnudos (insuficientemente vestidos para el clima glacial)�. Las cosas estaban tan mal
que los centinelas se deb�an parar sobre sus sombreros para evitar que se les congelaran
los pies. Para el primero de febrero solo hab�an cinco mil hombres disponibles para el
servicio. 6

PAGAR EL PRECIO Y DESPU�S ALGO M�S
De modo milagroso las tropas no se rindieron. Soportaron el castigo del duro invierno.
Pero hicieron m�s que solo esperar y sobrevivir. Aprovecharon el tiempo que ten�an para
convertirse en mejores soldados. Antes de su llegada a Valley Forge estaban
desorganizados y sin formaci�n. Para remediar eso, el general Washington emple� el
talento de un antiguo oficial del ej�rcito prusiano, el bar�n von Steuben.
Lo primero que hizo von Steuben fue imponer organizaci�n en el campamento e
introdujo condiciones de salubridad. Luego bajo su instrucci�n una compa��a de hombres
se transform� en un estupendo equipo de soldados. A su vez ellos ayudaron a entrenar a
otras compa��as. Von Steuben tambi�n estandariz� las maniobras militares en todo el
ej�rcito, de modo que los hombres pudieran trabajar mejor como un equipo, sin importar
qu� oficiales los comandaran. Para la �poca en que el ej�rcito se moviliz�, en junio de
1778, estaban a la altura de cualquier grupo de soldados, incluso del ej�rcito brit�nico que
algunos consideraban como el mejor del mundo.
El ej�rcito de Washington continu� ganando batallas contra un ej�rcito brit�nico muy
superior en n�meros. Pelearon en la batalla de Lexington, la lucha decisiva que defini� la
guerra en favor de la naci�n reci�n formada. Quienes vivimos en Estados Unidos les
estamos agradecidos porque el precio que pagaron hace m�s de doscientos a�os prepar�
el terreno para que vivi�ramos en un pa�s de gran libertad y oportunidad. Aunque es

cierto que el equipo no logra alcanzar su potencial cuando falla en pagar el precio,
tambi�n es cierto que cuando se paga el precio las recompensas pueden ser grandiosas.
Esa es la bendici�n de la ley del precio.

PENSAMIENTO DEL EQUIPO DE TRABAJO
Rara vez usted obtiene m�s de lo que ha pagado.

C�MO SER UN MEJOR MIEMBRO DEL EQUIPO
Si usted es un conquistador de logros quiz�s tenga muchos sue�os y metas. Escriba
algunas de las cosas que anhela lograr pr�ximos dentro de los pr�ximos cinco a�os:
1._______________________________________________________
2._______________________________________________________
3._______________________________________________________
4._______________________________________________________
5._______________________________________________________
6._______________________________________________________
7._______________________________________________________
8._______________________________________________________
9._______________________________________________________
10.______________________________________________________
Ahora, �a cu�l de ellas est� dispuesto a renunciar? Usted siempre debe estar dispuesto
a hacerse esa pregunta cuando es parte de un equipo. Cuando sus metas personales est�n
en conflicto con las metas m�s grandes de su equipo, usted tiene tres alternativas:
1. Abandona la meta (porque el equipo es m�s importante).
2. Aplaza la meta (porque no es el tiempo correcto).
3. Parte con el equipo (porque es lo mejor para todos).
Lo �nico a que usted no tiene derecho es a esperar que el equipo sacrifique sus metas
colectivas por las suyas.

C�MO SER UN MEJOR L�DER DEL EQUIPO
Una de las cosas dif�ciles que usted debe hacer si dirige un equipo es convencer a sus

compa�eros de sacrificarse por el bien del grupo. Mientras m�s talentosos sean los
miembros del equipo, m�s dif�cil quiz�s es convencerlos de poner al equipo en primer
lugar.
Empiece por modelar el sacrificio. Muestre al equipo que usted est� �
� Dispuesto a hacer sacrificios econ�micos por el equipo.
� Dispuesto a mantenerse en crecimiento por el bien del equipo.
� Dispuesto a conferir poder a otros por el bien del equipo.
� Dispuesto a tomar decisiones dif�ciles por el bien del equipo.
Una vez que ha modelado una disposici�n de pagar su propio precio por el potencial
del equipo, usted tiene la credibilidad para pedir a otros que hagan lo mismo. Luego,
cuando usted reconozca los sacrificios que sus compa�eros deben hacer por el equipo,
mu�streles por qu� y c�mo hacerlos. Despu�s alabe en gran manera los sacrificios de sus
compa�eros.

11
LA LEY DEL MARCADOR
El equipo puede hacer ajustes cuando sabe d�nde est� parado

Usted ley� en el cap�tulo anterior acerca de Montgomery Ward y Co., un gran comercio
estadounidense que cay� en per�odos dif�ciles debido a que hizo caso omiso de la ley del
precio. Por un par de d�cadas parec�a que otra instituci�n estadounidense se dirig�a a un
desastre similar: Producciones Walt Disney.

EL RAT�N QUE RUGI�
La compa��a por supuesto fue fundada por Walt Disney y su hermano Roy en la d�cada
de los veinte. Comenzaron por hacer cortos de animaci�n silenciosa y creci� hasta ser
una de las m�s amadas y respetadas empresas de entretenimiento en el mundo.
Continuamente se desarrollaban y abr�an nuevos caminos. Produjeron los primeros
dibujos animados hablados y la primera caricatura en colores, ambos caracterizaban a
Mickey Mouse, quien desde entonces se convirti� en un �cono estadounidense. Blanca
Nieves, la primera pel�cula de largo metraje animada, fue radicalmente una idea
innovadora. Mientras se estaba produciendo, muchos la llamaron la �Locura de Disney�.
Cuando sali� al mercado en 1937 se convirti� en la pel�cula de m�s �xito en esa �poca.
(�Algunos dicen que fue la de m�s �xito en todos los tiempos!)
Producciones Walt Disney realiz� durante las dos d�cadas siguientes maravillosas

pel�culas que se convirtieron en cl�sicos. Se extendi� a la producci�n televisiva. Abri�
adem�s el primer parque tem�tico en el mundo. El nombre Disney se volvi� sin�nimo de
entretenimiento familiar creativo.

LA COMPA��A QUE GIMOTEA
Sin embargo, despu�s de que Walt muriera en 1966, la empresa empez� a caer en un
terreno lleno de baches. Cuando una vez Producciones Walt Disney sobresali� por la
innovaci�n, ahora estaba marcada por la imitaci�n de su propio pasado de �xitos. Don
Bluth, quien sali� de Disney en 1979, coment�: �Sent�amos que est�bamos animando la
misma figura una y otra vez, con un poco de cambios en el rostro�. 1
En vez de tratar de mirar hacia adelante y abrir nuevos caminos, Card Walker, quien
supervisaba la producci�n de pel�culas, siempre se preguntaba: ��Qu� habr�a hecho
Disney?� Las personas en el estudio empezaron a bromear morbosamente: �Estamos
trabajando para un hombre muerto�. 2 La compa��a continu� produciendo pel�culas sin
originalidad que no rend�an utilidades, y los ingresos continuaron achic�ndose. El
departamento de pel�culas ten�a en 1981 un ingreso de $34,6 millones. En 1982 su
ingreso hab�a disminu�do a $19,6 millones. El a�o 1983 provoc� una p�rdida de $33,3
millones. El valor de las acciones de Disney estaban cayendo en picada.
Durante ese per�odo muchas corporaciones estadounidenses estaban cayendo v�ctimas
de hostiles absorciones, donde los tiburones de Wall Street obtendr�an el control de la
empresa, la cortar�an en pedazos y vender�an sus partes con una utilidad para ellos y para
sus patrocinadores. Puesto que las acciones de Disney estaban cayendo y se presentaban
deudas, se convirti� en el objetivo de una hostil absorci�n.
En 1984, la compa��a Disney a duras penas esquiv� un intento de absorci�n, y estaba
enfrentando la amenaza de otro, cuando su junta de directores finalmente dio una mirada
realista a la posici�n de la empresa. Decidieron que si la compa��a habr�a de sobrevivir se
necesitaban cambios radicales, incluyendo algo que nunca se hab�a hecho en su historia:
llevar a alguien de fuera de Disney para que dirigiera la compa��a.

DE VUELTA EN EL JUEGO
Las personas seleccionadas para dar un vuelco a Disney fueron Michael Eisner como
presidente de la junta y ejecutivo en jefe, y Frank Wells como presidente. Con relaci�n a
tan desafiante tarea, Eisner afirm�:
Nuestro trabajo no era crear algo novedoso sino volver a lo m�gico, vestir a Disney con
ropajes de m�s clase y extender su alcance, para recordar a la gente por qu� se am� a la
empresa al principio � Una marca es una entidad viva, y se enriquece o disminuye
acumulativamente con el tiempo, es el producto de mil peque�os gestos. 3

Eisner estaba escribiendo acerca de su trabajo en la marca Disney, pero sus
comentarios describen el enfoque que �l y Wells tomaron para revitalizar toda la
compa��a. Eso involucraba una variedad de estrategias.
En primer lugar Eisner y Wells cambiaron el nombre de la organizaci�n de
Producciones Walt Disney a La compa��a Walt Disney, reflejando la diversidad de sus
intereses. Tambi�n reunieron a todos los ejecutivos corporativos de la organizaci�n y

directores de divisi�n en un almuerzo semanal, para crear unidad y para participar ideas a
trav�s de las divisiones. A su vez contrataron l�deres claves, como Jeffrey Katzenberg,
para dirigir sus operaciones de cine y televisi�n.

�PROP�SITO!
En cuesti�n de pocos a�os Disney se volvi� a convertir en un jugador vital en la industria
del entretenimiento. El moribundo departamento de televisi�n produjo �xitos como
�Golden Girls� y �Home Improvement�. La secci�n de cine, que recientemente hab�a
producido pocas pel�culas con grandes p�rdidas econ�micas, produjo un volumen mayor
de pel�culas, de las cuales veintisiete de sus primeras treinta y tres reportaron utilidades.
Pocos despu�s la empresa ten�a cuatro divisiones de cine: Disney, Touchstone,
Hollywood Pictures y Miramax. Por primera vez en su historia, a finales de 1987, Disney
se convirti� en el estudio n�mero uno en taquillas. Adem�s, el departamento de
animaci�n comenz� de nuevo a poner el ritmo para la industria al crear pel�culas como
La sirenita, La bella y la bestia, Aladino y El rey le�n.
Eisner y Wells tambi�n expandieron en nuevas �reas los esfuerzos de la empresa.
Incrementaron la urbanizaci�n de la tierra y construyeron numerosos hoteles nuevos en
Walt Disney World. Tambi�n abrieron tiendas minoristas en centros comerciales por
primera vez en 1987. Cuatro a�os despu�s pose�an ciento veinticinco tiendas que estaban
generando trescientos millones de d�lares en ingresos anuales. Tambi�n mejoraron, por
supuesto, sus parques tem�ticos por expansi�n, innovaci�n y el establecimiento de
sociedades estrat�gicas con personas como George Lucas y Steven Spielberb. Cuando
Eisner y Wells tomaron el control de la compa��a en 1984, los parques generaban
ingresos por doscientos cincuenta millones de d�lares. Para 1990 sus ingresos llegaban a
ochocientos millones.
La Compa��a Walt Disney tuvo en el a�o 2000 ingresos por veinticinco mil
cuatrocientos millones de d�lares, con dos mil novecientos millones de d�lares en
ganancias netas (m�s del doble de las cifras de 1984). 4 Disney no solo ha cambiado
completamente. Se ha convertido en un gigante del entretenimiento y una de las
corporaciones m�s poderosas en el mundo. Durante muchos de los a�os en que la
empresa estuvo luchando, los miembros del equipo tuvieron la mirada puesta en su
historia y en el recuerdo de su fundador muerto como indicador de qu� hacer. Lo que
necesitaban era mirar hacia el marcador. El equipo puede hacer ajustes cuando sabe
d�nde est� parado. Eisner y Wells llevaron esa capacidad a la empresa. Comprendieron e
implementaron la ley del marcador.

C�MO PONER DE RELIEVE EL MARCADOR
Todo �juego� tiene sus propias reglas y su propia definici�n de lo que significa ganar.
Algunos equipos miden su �xito en puntos anotados, otros en utilidades. Aun otros
podr�an ver la cantidad de personas a las que sirven. Pero no importa de qu� se trate el
juego, siempre hay un marcador. Y si un equipo ha de lograr sus metas, debe saber d�nde
est� parado. Se debe evaluar a la luz del marcador.

Si un equipo ha de lograr sus metas, debe saber d�nde est� parado.

�Por qu� es esto tan importante? Porque los equipos que triunfan hacen ajustes para
constantemente mejorarse tanto ellos mismos como sus situaciones. Por ejemplo, vea
c�mo un equipo de f�tbol enfoca un partido. Antes de iniciar la competencia el equipo
pasa enormes cantidades de tiempo planificando. Los jugadores estudian horas de
pel�culas de juego. Pasan d�as imagin�ndose lo que su oponente probablemente har�, y
deciden el mejor camino para ganar. Se idean un plan detallado de juego.
Cuando empieza el partido, el plan de juego es muy importante y el marcador no
significa nada. Pero a medida que se desarrolla el partido, el plan de juego significa
menos y menos, y el marcador se vuelve m�s y m�s importante. �Por qu�? Porque el
partido est� cambiando constantemente. Como puede ver, el plan de juego le dice lo que
usted quiere que suceda. Pero el marcador le dice lo que est� sucediendo.

�POR QU� EL MARCADOR?
Ning�n equipo puede ganar si pasa por alto la realidad de su situaci�n. Disney se aferr�
tenazmente por a�os a un plan de juego obsoleto, mientras el mundo y la industria del
entretenimiento cambiaban a su alrededor. En realidad no le dieron una mirada en serio al
marcador. Como resultado, se mantuvieron perdiendo. Eso es lo que sucede cuando usted
hace caso omiso a la ley del marcador.
El marcador es esencial para cualquier clase de equipo en estas maneras:

1. El marcador es esencial para comprender
Los jugadores, entrenadores y fan�ticos comprenden la importancia del marcador en
los depores. Por eso est� muy visible en todo estadio, arena, coliseo o diamante. El
marcador da una visi�n instant�nea del juego en todo momento. Incluso si usted llega a la
mitad de un partido puede ver el marcador y evaluar muy bien la situaci�n.

El marcador da una visi�n instant�nea del juego en todo momento.

Con frecuencia me sorprende la cantidad de personas fuera de los deportes que
intentan triunfar sin un marcador. Algunas familias manejan su econom�a hogare�a sin
presupuestos y todav�a se preguntan por qu� tienen deudas. Algunos propietarios de
peque�os negocios pasan a�o tras a�o sin seguir la trayectoria de sus ventas o sin hacer
inventarios y se preguntan por qu� sus negocios no crecen. Algunos pastores se ocupan
de actividades respetables, pero no de detienen a medir si est�n alcanzando personas o
actuando seg�n las normas b�blicas.

2. El marcador es esencial para evaluar
Creo que el crecimiento personal es una de las claves del �xito. Por eso durante m�s
de veinte a�os he ense�ado en conferencias y en libros acerca del crecimiento. Uno de los
principios claves que ense�o es este:
Crecimiento = Cambio

S� que esto parece demasiado sencillo, pero a veces las personas pierden de vista el
hecho de que no pueden crecer y permanecer de igual forma al mismo tiempo. La
mayor�a de individuos est�n en una situaci�n que se podr�a describir con lo que en cierta
ocasi�n dijera el entrenador Lou Holtz: �No estamos donde queremos estar; tampoco
estamos donde debemos estar; pero gracias a Dios que no estamos donde sol�amos estar�.
Sin embargo, cuando se trata de crecer, el solo cambio no es suficiente. Si usted
quiere ser mejor tendr� que cambiar en la direcci�n adecuada. La �nica manera de
hacerlo es evalu�ndose a s� mismo y evaluando a sus compa�eros de equipo. Esa es otra
raz�n para tener un marcador. Este le da una continua informaci�n de retroalimentaci�n.
Competir sin tener un marcador es como jugar bolos sin bolos. Usted quiz�s trabaje
arduamente, pero en realidad no sabe c�mo le est� yendo.

3. El marcador es esencial para tomar decisiones
Una vez que usted ha evaluado su situaci�n, est� listo para tomar decisiones. En el
f�tbol americano, el mariscal de campo utiliza la informaci�n que le dan los marcadores
para decidir la jugada que debe seguir. En el b�isbol, el marcador ayuda al entrenador a
saber cu�ndo hacer intervenir a un lanzador de relevo. En el b�squetbol se puede usar
para decidir en qu� momento pedir tiempo.
Eso sucedi� en el caso de Disney. Al principio Eisner observ� la empresa para
comprender su situaci�n general. Luego evalu� la eficacia de cada �rea individual. Solo
entonces pudo tomar decisiones relacionadas con c�mo volver a poner en marcha a
Disney.

4. El marcador es esencial para hacer ajustes
Mientras m�s elevado sea el nivel en que usted y su equipo est�n compitiendo,
menores ser�n los ajustes indispensables para lograr los mejores resultados. No obstante,
el secreto de ganar est� en hacer ajustes claves, y el marcador le ayudar� a ver d�nde se
deben hacer.
Uno de los hombres de mi personal est� empleando una clase �nica de marcador que
le ayuda a hacer los ajustes necesarios para proseguir al siguiente nivel. Me refiero a
Kevin Small, el presidente de INJOY. Kevin es de los que, con gran energ�a y
entusiasmo, consiguen lo que se proponen. Puesto que es un l�der joven, tambi�n tiene
�reas d�biles en las que debe trabajar. Para que le ayudara en esto contrat� un profesor
particular, quien lo aconseja, lo ayuda a llevar el marcador de su vida y lo hace
responsable de su crecimiento. Esto en realidad lo est� ayudando. Los peque�os ajustes
que Kevin est� haciendo lo est�n llevando a otro nivel y lo est�n acercando a la
realizaci�n de su ya extraordinario potencial.

5. El marcador es esencial para ganar
A fin de cuentas, nadie puede ganar sin un marcador. �C�mo podr�a usted saber
cu�ndo se est� acabando el tiempo si no mira el marcador? �C�mo saber si debe ganar
tiempo o perderlo sin un marcador como instrumento de medici�n? Si su deseo es
manejar sin ninguna prisa, acompa�ado de algunos amigos, entonces no se debe
preocupar por nada. Pero si su intenci�n es ganar las quinientas millas de Indian�polis,

�entonces usted y su equipo deber�n saber c�mo les est� yendo!
Algunas organizaciones ven el marcador como un mal necesario. Otras intentan
hacerle caso omiso; algo que no pueden hacer por mucho tiempo y a�n tener buenos
resultados en su profesi�n. Algunas organizaciones revisan el marcador como parte
importante de su labor, para reconocer y aprovechar continuamente las oportunidades que
las conducen a un �xito espectacular.

GRAN TACTO EN UN MUNDO DE ALTA TECNOLOG�A
Este es seguramente el caso de eBay. Personalmente no soy t�cnico. No tengo
computadora (ni siquiera s� usarla), por tanto no he usado eBay. La primera vez que o�
hablar de ella fue a trav�s de unos amigos coleccionistas quienes, seg�n ellos, lograban
encontrar bienes deseados por medio de subastas que se realizaban en el Internet.
Parec�an divertirse, pero para decir la verdad, no les puse mucha atenci�n. Luego
comenc� a ver art�culos acerca de eBay en las p�ginas financieras y a leer acerca del
presidente y director ejecutivo de la compa��a, Meg Whitman.
eBay es una empresa de comercio electr�nico que se especializa en conectar en l�nea
a compradores y vendedores de bienes. Fue fundada por Pierre Omidyar en la sala de su
casa en San Jos�, California, en septiembre de 1995, con la idea de ayudar a las personas
a encontrar objetos usados, extra�os o coleccionables. La idea despeg� y tuvo tanto �xito
que Omidyar reconoci� al poco tiempo que era demasiado para �l. Fue entonces cuando
contrat� a Meg Whitman, quien ten�a una maestr�a de Harvard en administraci�n de
empresas y una gran experiencia en direcci�n como administrador general, presidente y
director ejecutivo de FTD, y primer vicepresidente de la compa��a Walt Disney.
Un art�culo de la revista Time explica de este modo el �xito de eBay:
Como intermediario en l�nea entre compradores y vendedores, eBay est� construyendo un
imperio que no ha tocado ladrillo ni cemento. Meg Whitman, � director ejecutivo de
eBay, dice: �Si Buy.com quiebra, usted a�n puede ir a Circuit City�. Y puesto que el
trabajo de eBay es conectar personas (no venderles productos), no se le endilga el costo
de una estructura tradicional de ventas al por menor � �eBay es el �nico minorista
electr�nico que cumple realmente la promesa del Web�, dice Faye Landes, un analista de
comercio electr�nico de Sanford C. Bernstein & Co. 5

La verdadera genialidad de eBay es su dominio de la ley del marcador.
Constantemente hacen ajustes debido a que saben d�nde se encuentran y esto los
mantiene en la delantera. En el caso de eBay, el marcador son los deseos e intereses de
sus clientes y sobre todo de sus clientes potenciales. Comprendiendo que a muchas
personas les preocupan las transacciones monetarias por Internet, eBay hizo de la
confiabilidad, la seguridad y la privacidad el sello caracter�stico de su empresa. Sabiendo
que las personas quer�an obtener informaci�n espec�fica acerca de los vendedores de
mercanc�a en su sitio, eBay cre� un sistema �nico de clasificaci�n que permite a los
suscriptores intercambiar informaci�n. Incluso la empresa cre� un grupo especial de
apreciaci�n del consumidor, para que averiguara lo que las personas quieren.

C�MO APRENDER DEL CLIENTE

En los �ltimos tres a�os eBay ha aprendido todo lo posible acerca de sus usuarios y de lo
que estos desean, mientras toma el pulso de lo que pasa con las principales tendencias de
consumo. La compa��a ha pasado de ser un lugar de comercio de mu�ecas a ser un
servicio multifac�tico de subastas que entre otros servicios ofrece:
� Un local especial para comerciar art�culos dif�ciles de enviar
� Servicio mundial de subasta que cubre ciento cincuenta pa�ses (con una gran
presencia en Europa)
� Un intercambio de productos y servicios de negocio a negocio
� Un lugar de subastas de autom�viles
� Servicios de bienes ra�ces
En el 2000, cuando eBay vio que una compa��a naciente llamada Half.com
prosperaba vendiendo discos compactos, libros, pel�culas y juegos de video, todo usado, a
precios de colecci�n, eBay compr� la empresa y la agreg� a sus propiedades. 6
El resultado es que eBay ha recibido gran reconocimiento y centenares de galardones,
incluyendo Empresario del A�o Business Week; Premio al minorista del a�o, concedido
por E-Retailer; y el reconocimiento de Forbes como una de las cien empresas m�s
din�micas en Estados Unidos. En el 2000 ten�a veintid�s millones y medio de usuarios
registrados, controlaba 80% del mercado de subastas en l�nea, y sus ingresos fueron de
430 millones de d�lares (92% m�s que en 1999).
Mientras otras empresas basadas en el Internet est�n luchando para sobrevivir, y
buscando maneras de tener finalmente utilidades, eBay parece lista a mantenerse
creciendo y ganando. �Por qu�? Porque siempre tiene la vista puesta en el marcador. Y el
equipo puede hacer los ajustes cuando sabe d�nde se encuentra. Esa es la Ley del
Marcador.

PENSAMIENTO DEL EQUIPO DE TRABAJO
Cuando usted sabe qu� hacer,
puede hacer entonces lo que sabe.

C�MO SER UN MEJOR MIEMBRO DEL EQUIPO
�Cu�l es el marcador en su negocio o �rea? �C�mo mide usted su progreso? �Est� en lo
primordial? �Est� en la cantidad de personas a las que llega? �Est� en el nivel de
excelencia o innovaci�n con que hace su trabajo? �C�mo mantiene la puntuaci�n?

Cuando usted sabe qu� hacer, puede hacer entonces lo que sabe.

Tome alg�n tiempo para identificar la manera en que su equipo mantiene la
puntuaci�n. Escriba aqu� esos criterios:
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
Ahora piense en c�mo se deber�a medir usted individualmente. �Qu� senda deber�a
seguir para asegurarse de que est� haciendo lo mejor? Escriba aqu� esos criterios:
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________

C�MO SER UN MEJOR L�DER DEL EQUIPO
Si usted dirige el equipo tiene la responsabilidad primordial de revisar el marcador y de
comunicar la situaci�n del equipo a sus miembros. Esto no necesariamente significa que
usted lo obtenga todo por s� mismo, sino que deber� asegurarse de que los miembros del
equipo continuamente eval�en, hagan ajustes y tomen decisiones tan r�pido como sea
posible. Esa es la clave para vencer.
�Tiene usted un sistema que le asegure que eso sucede? �O conf�a por lo general en
su intuici�n? No est� mal usar la intuici�n mientras tenga algunos refuerzos a prueba de
fallas que le aseguren que no defraudar� al equipo.
Eval�e cu�n continua y eficazmente consulta usted su �marcador�. Si no lo est�
haciendo tan bien como deber�a, entonces cree un sistema que le ayude a hacerlo o que
fortalezca a los l�deres de su equipo para compartir la responsabilidad.

12
LA LEY DE LA BANCA DE APOYO
Los grandes equipos tienen mucha fuerza colectiva

Habr� escuchado alguna vez la expresi�n: �No se ha acabado mientras la se�ora gorda
cante�, o el famoso comentario de Yogi Berra: �No se ha acabado a menos que se haya

acabado�. �Le sorprender�a saber que a veces se ha acabado antes de haberse acabado �
y que usted puede saber cu�ndo ocurre esto si conoce la ley de la banca de apoyo?
Le dar� un ejemplo. Un s�bado de septiembre del 2000 fui a un partido de f�tbol
americano con unos amigos: Kevin Small, presidente de INJOY; Chris Goede, quien
sol�a jugar b�isbol profesional; y Steve Miller, mi maravilloso yerno. Est�bamos
esperando un emocionante partido entre los Casacas Amarillas de Georgia Tech y los
Seminoles del Estado de Florida (FSU), aunque FSU era el fuerte favorito. Existe mucha
rivalidad entre todos los equipos universitarios de Georgia y Florida, por tanto se
enfrentan con mucha entrega. Ese d�a no est�bamos decepcionados. Los equipos
estuvieron luchando y el marcador estaba parejo. Tech jugaba con todo el coraz�n.

SOLO CUESTI�N DE TIEMPO
Pero cuando termin� el tercer cuarto, dije: �Vamos muchachos. Esto se acab�. A veces
abandono los partidos antes de que terminen porque odio quedar atrapado en el tr�fico.
Por supuesto, me quedo hasta el final de un partido si est� realmente parejo o quiz�s
tenga alguna importancia hist�rica (como un juego perfecto en el b�isbol). En aquel d�a
los muchachos se sorprendieron por mi deseo de salir, especialmente debido a que el
partido estaba parejo y el Tech finalmente se pon�a en ventaja 15 a 12.
��No quieres ver el final del partido?�pregunt� Chris con un poco de curiosidad.
�No, este partido se acab�dije�. Vamos al auto.

Sencillamente un gran iniciador por s� solo no es suficiente si un equipo quiere ir al
nivel superior.

En nuestro camino de regreso hablamos del asunto. Es cierto que all� Tech segu�a
adelante contra FSU, especialmente cuando los Casacas Amarillas estaban
defendi�ndose. Esa no era una labor sencilla, puesto que los Seminoles ten�an una
ofensiva poderosa. Sin embargo, yo hab�a notado durante el transcurso del partido que
mientras los iniciadores de Tech a�n estaban jugando, FSU hab�a estado sustituyendo
muchos jugadores de la banca de apoyo y el nivel de juego de su equipo no hab�a
impactado de modo negativo. Debido a eso yo sab�a que era cuesti�n de tiempo que
poderosa banca de apoyo de FSU cansara a los jugadores de Tech. Efectivamente, el
partido termin� con un marcador de 26 a 21, con FSU como ganador. Ese es el impacto
de la ley de la banca de apoyo. Los grandes equipos tienen mucha fuerza colectiva.

EL PAPEL DE LA BANCA DE APOYO
No es dif�cil ver en los deportes la importancia de tener buenos jugadores de reserva
sentados en el banco. En la Liga Mayor de B�isbol, los equipos que ganan campeonatos
lo hacen debido a que tienen m�s que una buena rotaci�n de lanzadores y un s�lido
bloqueo. Ellos poseen grandes lanzadores de reserva y jugadores fuertes quienes pueden
sustituir o batear de emergencia saliendo de la banca. En la NBA, los jugadores y los
fan�ticos han reconocido desde hace mucho tiempo el impacto de la banca al hablar de la
importancia total del �sexto hombre�: la persona que hace una gran contribuci�n al �xito

del equipo y sin embargo no es uno de los cinco iniciadores en la cancha de b�squetbol.
Adem�s, los entrenadores modernos de f�tbol americano profesional manifiestan la
necesidad de tener dos mariscales de campo sumamente habilidosos y capaces de hacer
ganar partidos a sus equipos. Sencillamente un gran iniciador por s� solo no es suficiente
si un equipo quiere ir al nivel superior.
Cualquier equipo que desee sobresalir debe tener tanto buenos sustitutos como
buenos iniciadores. Eso es cierto en cualquier campo, no solo en los deportes. Quiz�s
usted pueda hacer algunas cosas maravillosas con solo un pu�ado de personas
sobresalientes, pero si quiere que su equipo triunfe en un largo trayecto, debe formar su
banca. Un gran equipo sin banco finalmente fracasa.

C�MO DEFINIR DE LA BANCA DE APOYO
En los deportes es f�cil definir qu� personas inician y cu�les se quedan en la banca. Pero,
�c�mo definirlas en otros campos? Sugiero las siguientes definiciones:
Iniciadores son los individuos de primera l�nea que directamente a�aden valor a la
organizaci�n o que influyen en su curso de forma directa.
La banca est� constituida por las personas que indirectamente a�aden valor a la
organizaci�n o que apoyan a los iniciadores con lo que hacen.

Todo el mundo reconoce la importancia de los iniciadores en un equipo. Son quienes
est�n m�s a menudo en primer plano. Como resultado, obtienen la mayor parte del
cr�dito. Ambos grupos son importantes, pero si uno de ellos est� sujeto al olvido o a que
no se le reconozca como merece, ese es por lo general la gente de la banca. Es m�s,
quienes probablemente m�s desacreditan o no tienen en cuenta la contribuci�n de la
banca son quiz�s los iniciadores. A algunos jugadores claves les encanta recordar a los
sustitutos que ellos (los iniciadores) �est�n en la cumbre�. Sin embargo, cualquier
iniciador que minimiza la contribuci�n de la banca es ego�sta, subestima lo que lleva a un
equipo a triunfar, y no comprende que los grandes equipos tienen mucha fuerza
colectiva.
El mejor ejemplo de un l�der que comprende la ley de la banca de apoyo es John
Wooden, el �Mago de Westwood�, de UCLA, cuyo equipo gan� diez campeonatos
nacionales universitarios. El entrenador Wooden valoraba a todas las personas de su
equipo y la contribuci�n que hac�a cada una. Ning�n entrenador logr� una mejor labor al
mantener el juego de sus equipos en el m�s alto nivel por tanto tiempo como lo hizo
Wooden. Este observ�: �La ausencia de ego�smo es una caracter�stica en la que siempre
he insistido. Siempre cre� que todo equipo de b�squetbol es una unidad, y nunca separ� a
mis jugadores en iniciadores y sustitutos. Intent� clarificar que todo individuo juega un
papel, incluyendo el director t�cnico, los asistentes, el entrenador y los directivos�. 1

EL BANCO ES INDISPENSABLE
Todo ser humano tiene valor, y todo jugador a�ade valor al equipo en alguna manera.
Esas solas verdades deber�an ser suficientes para hacer que los miembros del equipo
cuiden a los jugadores de la banca. Sin embargo, tambi�n existen razones m�s espec�ficas
para honrar y desarrollar a los jugadores que tal vez no sean considerados �iniciadores�.

He aqu� algunas:

1. Los jugadores que hoy est�n en la banca podr�an ser
las estrellas del futuro
Raras son las personas que comienzan sus carreras como estrellas; y quienes lo hacen
a veces descubren que su �xito es como el de algunos ni�os artistas: Despu�s de un breve
resplandor en el escenario no son capaces de volver a capturar la atenci�n que una vez
tuvieron.
Las personas con mayor �xito pasan por un aprendizaje o per�odo de maduraci�n.
Tenga en cuenta a alguien como Joe Montana, quien ingres� al sal�n de la fama de la
NFL en el a�o 2000. Pas� dos a�os en la banca como reserva antes de ser nombrado el
cuadrag�simo noveno iniciador de San Francisco. Como estaba rompiendo r�cords y
dirigiendo a su equipo a numerosos Super Bowls, la persona que se sent� en la banca
como su reserva fue Steve Young, otro gran mariscal de campo.

Todo ser humano tiene valor, y todo jugador a�ade valor al equipo en alguna
manera.

A algunos miembros talentosos del equipo se les reconoce muy temprano su gran
potencial y se les prepara para triunfar. Otros trabajan en el anonimato por a�os,
aprendiendo, creciendo y ganando experiencia. Luego de una d�cada de ardua labor se
convierten en �triunfadores de la noche a la ma�ana�. Con la manera en que hoy d�a las
personas van de trabajo en trabajo (incluso de carrera en carrera), los buenos l�deres
siempre deber�an mantener los ojos abiertos en busca de talentos emergentes. Nunca se
apresure a encasillar a nadie en su equipo como un no iniciador. Si se da el adecuado
incentivo, entrenamiento y oportunidades, casi cualquiera que tenga el deseo tiene
tambi�n el potencial para surgir alg�n d�a como jugador de impacto.

2. El �xito de un jugador de apoyo puede multiplicar el de un iniciador
Cuando cada miembro del equipo cumple el papel que mejor corresponde con sus
dones, talentos y experiencia, y se destaca en ese papel, entonces el equipo realmente va
viento en popa. Es el logro de todo el equipo lo que hace florecer a los iniciadores, y es el
logro de los iniciadores lo que hace florecer al equipo. En realidad el equipo como un
todo es mayor que la suma de sus partes. O podemos decirlo en el modo que lo expres�
John Wooden: �El ingrediente principal del estrellato es el resto del equipo�.
Quiz�s usted ha visto equipos dirigidos por personas que no comprenden esta verdad.
Por ejemplo, tienen vendedores de extraordinario valor que pasan la mitad de su tiempo
en un mar de burocracia y papeleo en vez de estar haciendo llamadas a clientes
potenciales. Si la organizaci�n contratara a alguien que disfrute las tareas administrativas,
los vendedores no solo estar�an m�s contentos y ser�an m�s productivos sino que las
ganancias en las ventas compensar�an con creces el costo de tener esa persona.

�El ingrediente principal del estrellato es el resto del equipo�.

�JOHN WOODEN

Nosotros seguimos esta regla en ISS, mi empresa que asesora iglesias para recaudar
fondos. Empleamos asesores cuyas habilidades y antecedentes son realmente uno en un
mill�n. Ellos trabajan en la calle con cientos de iglesias individuales cada a�o, y all� es
donde deben estar para utilizar sus potenciales. Sin embargo, cada labor de asesor�a exige
muchas cartas, manuales de instrucci�n y otros materiales impresos. Para conseguir eso,
ISS emplea un equipo de apoyo de personas talentosas, las cuales hacen un fabuloso
trabajo con esa tarea. Todo el equipo gana cuando a cada individuo se le permite trabajar
en un �rea de su fortaleza.

3. Hay m�s jugadores de banca que iniciadores
Si usted observa la lista de nombres en cualquier equipo triunfador ver� que a los
iniciadores siempre los superan los dem�s jugadores en el equipo. En el b�squetbol
profesional, doce personas est�n en la banca pero solo cinco inician el juego. En los
equipos de la Liga Mayor de B�isbol inician nueve, pero son cuarenta los jugadores. En
el f�tbol americano profesional empiezan veintid�s personas en la ofensiva y la defensa,
pero a los equipos se les permite tener cincuenta y tres jugadores. (�Los equipos
universitarios tienen m�s de cien!)
Usted encuentra situaciones parecidas en todas las esferas. En la industria del
entretenimiento a menudo los actores son conocidos, lo que no ocurre con los centenares
de miembros de los equipos que hacen una pel�cula. Todo el mundo en el ministerio
reconoce a las personas que est�n al frente durante un culto de adoraci�n, pero se
necesitan veintenas de individuos que trabajen detr�s del escenario para que se realice el
culto. Por cada pol�tico, ejecutivo empresarial o dise�ador famoso que usted conozca hay
cientos de personas trabajando silenciosamente entre bastidores para hacer posible su
labor. Nadie puede descartar a la mayor�a del equipo y esperar tener �xito.

4. Un jugador de banca colocado correctamente en su lugar
ser� en ocasiones m�s valioso que un iniciador
Creo que si usted pregunta a la mayor�a de las personas c�mo clasificar�an a los
asistentes administrativos como miembros del equipo, les dir�an que los consideran
jugadores de banca, ya que su papel principal es apoyar. Yo estar�a de acuerdo con eso;
aunque en algunos casos el personal administrativo s� tiene influencia directa en una
organizaci�n.
Tome por ejemplo a mi asistente, Linda Eggers. Con el paso de los a�os ella ha hecho
de todo en INJOY. Ha sido la contadora de la compa��a. Sol�a tomar parte en nuestros
congresos. Estudiaba el mercado y desarrollaba productos. Ella es una persona muy
talentosa. Creo que Linda es capaz de hacer cualquier cosa. Sin embargo, decidi� hacer
un papel de apoyo como mi asistente. En tal posici�n hace un enorme impacto. Hoy d�a
mi compa��a tiene m�s de doscientos empleados. Respeto y valoro a cada uno de ellos.
Pero si ma�ana lo perdiera todo y solo pudiera conservar a cinco o seis personas con

quienes empezar desde cero, luchar�a porque Linda fuera una de ellas. Su valor como
persona de apoyo la convierte en una iniciadora.

5. Un Banca firme da al l�der m�s opciones
Cuando un equipo no tiene banca, la �nica opci�n de su l�der es rotar a los iniciadores
en sus puestos para maximizar su eficacia. Si un iniciador no puede actuar, el equipo no
est� de suerte. Cuando un equipo tiene una banca d�bil, entonces el l�der tiene muy pocas
opciones, y con frecuencia no son muy buenas. Pero cuando un equipo tiene una gran
banca, las opciones son casi ilimitadas.
Por eso es que alguien como Bobby Bowden, el director de FSU, pudo vencer a
Georgia Tech. Si uno de sus jugadores se lesionaba, ten�a a alguien para reemplazarlo. Si
su oponente cambiaba los defensas, �l ten�a jugadores ofensivos en reserva para vencer el
desaf�o. No importa qu� clase de situaci�n enfrentaba, con una banca firme ten�a
opciones que le dar�an al equipo una oportunidad de ganar.

Cuando un equipo tiene una gran banca, las opciones son casi ilimitadas.

6. Generalmente se apela a la banca en momentos cr�ticos
para el equipo
�Qu� se debe hacer cuando un ej�rcito est� en problemas? Llamar a los reservistas.
As� ocurre en todo aspecto de la vida. Usted no necesita la banca cuando las cosas est�n
saliendo bien, sino cuando salen mal. Si el iniciador se lesiona y el partido est� en
peligro, interviene un sustituto. La eficacia de esa persona determina a menudo el �xito
del equipo.
Si su equipo est� pasando un per�odo dif�cil, entonces usted sabe la importancia de
tener una buena banca. Pero si est� experimentando un tiempo sin obst�culos, entonces es
el momento de desarrollar sus jugadores de reserva. Forme hoy la banca para la crisis que
enfrentar� ma�ana.

LAS ACCIONES DE HOY EDIFICAN EL EQUIPO DE MA�ANA
Mientras usted piensa en los iniciadores y jugadores de la banca en su equipo, reconozca
que el futuro de su equipo se puede predecir por tres situaciones:

1. Reclutamiento: �Qui�n se est� uniendo al equipo?
Adlai E. Stevenson dijo: �Solo existen tres reglas para una s�lida administraci�n:
seleccionar hombres buenos, decirles que no descuiden los detalles, y apoyarlos al
m�ximo; y seleccionar hombres buenos es la m�s importante�. Usted no puede formar un
equipo ganador sin buenos jugadores.
Cuando de contrataciones se trata, realmente solo hay dos alternativas: O encuentra el
jugador para la posici�n o encuentra la posici�n para el jugador. En la primera situaci�n

usted tiene una posici�n vacante y busca a alguien que la llene. Ese es el modo normal en
que funcionan la mayor�a de las contrataciones. Pero a veces, aun cuando no tenga una
posici�n vacante, encuentra un jugador potencial, tan bueno que usted sencillamente no
puede dejar pasar la oportunidad de tenerlo en el equipo. Eso fue lo que me ocurri� el a�o
pasado con John Hull. Yo no ten�a un cargo espec�fico para �l cuando descubr� que �l
podr�a estar interesado en trabajar para el Grupo INJOY. Pero es un jugador de tan gran
impacto que lo contrat�. A los pocos meses se convirti� en presidente de EQUIP, la
organizaci�n sin fines de lucro que fund�, cuando su presidente original, Ron McManus,
decidi� dirigir otro departamento para mi. Si no hubiera contratado a John, el equipo
podr�a haber perdido un l�der extraordinario.

2. Capacitaci�n: �Est� usted desarrollando el equipo?
Usted no puede resolver los problemas de ma�ana con soluciones de hoy. Si quiere
que el equipo triunfe cuando enfrente nuevos retos, debe prepararlo. Eso significa ayudar
a los iniciadores a maximizar sus potenciales y capacitar a las personas en la banca para
que se conviertan en iniciadores cuando se presente la oportunidad.
Si usted tiene responsabilidad de liderazgo para su equipo, entonces tome la iniciativa
de asegurarse que todos en el equipo est�n creciendo y mejorando.

Usted no puede resolver los problemas de ma�ana con soluciones de hoy.

3. Perdedores: �Qui�n est� dejando el equipo?
El �nico lugar que no pierde personal es el cementerio. Es inevitable perder miembros
del equipo. Pero la buena noticia es que usted puede escoger a qui�n perder. Si conserva
personas no productivas, las productivas se frustran y se van. Si usted saca los individuos
que no a�aden valor, entonces todo el equipo mejora. Es como podar �rboles: si no corta
las ramas secas, finalmente se seca todo el �rbol. Pero si quita las ramas secas, el �rbol se
vuelve m�s saludable, las ramas sanas producen m�s, y nacen en �l nuevas ramas
productivas.
El mejor modo de describir c�mo crecer y mejorar el equipo y su banca es lo que
llamo el principio de la puerta giratoria. As� es como funciona: Un equipo siempre tendr�
ganancias y p�rdidas. En cualquier organizaci�n siempre hay un flujo constante de
personas entrando y saliendo. La clave para su �xito futuro es a qui�nes est� perdiendo y
a qui�nes est� ganando.
Digamos, por ejemplo, que usted puede calificar la eficacia de cada persona en una
escala de 1 a 10, siendo 10 el m�ximo puntaje. Al dar vueltas a la puerta giratoria, si su
equipo pierde 4s y gana 8s, entonces su futuro parece brillar. Si pierde 8s y gana 4s,
entonces su futuro parece poco prometedor. Si pierde 4s y gana otros 4s, entonces est�
cansando a su equipo con actividad pero no est� progresando.

FASES DE UNA ORGANIZACI�N Y SU PUERTA GIRATORIA

Cualquier equipo que est� evitando el estancamiento e intentando mejorar sufrir�
cambios, y as� como gira la puerta giratoria, diferentes clases de personas ir�n y vendr�n
durante varias fases. Por ejemplo, cuando una nueva organizaci�n est� comenzando hace
contrataciones de modo considerable. No tiene nada que perder y le complace ganar a
cualquiera. La buena noticia es que a medida que entra la gente se va formando un
equipo. La mala noticia es que las personas que el equipo est� obteniendo no son siempre
buenas.
Algunos miembros del equipo se van cuando se les pide comprometerse. Pero eso es
bueno. El compromiso obliga a salir a los no comprometidos, mientras hace a�n m�s
firmes a los que ya se han comprometido.
Una vez que el equipo tiene un n�cleo comprometido y comienza a crecer, de nuevo
gana gente. Las personas que se unen al equipo son atra�das a menudo por el nivel de
compromiso que ven en los participantes existentes. Eso levanta la capacidad del equipo
y lo impulsa hacia el logro, lo que lo conduce al �xito.
Sin embargo, una vez que un equipo llega a tener �xito, algunos de sus miembros lo
dejar�n para intentar conseguir m�s triunfos por su cuenta. Esa es una �poca dif�cil para
el equipo. Usted quiz�s pueda persuadir a las personas de que se queden, si las enfrenta a
mayores desaf�os y comparte con ellas tanto las responsabilidades como las recompensas.
(�Si no lo logra, probablemente tendr� que confiar en sus jugadores de reserva, y solo
entonces descubrir� qu� clase de banca ha formado!)

Clase de equipo
Ganancia o p�rdida
Naturaleza de la ganancia o p�rdida
Equipo nuevo
Mayores ganancias que p�rdidas
Las ganancias no siempre son buenas
Equipo comprometido
Mayores p�rdidas que ganancias
Las p�rdidas son buenas
Equipo creciente
Mayores ganancias que p�rdidas
Las ganancias son buenas
Equipo triunfante
Mayores p�rdidas que ganancias
Las p�rdidas NO son buenas
Equipo de ensue�o
Mayores ganancias que p�rdidas
Las ganancias son buenas

Finalmente, si usted puede mantener el crecimiento en medio del �xito, y repetir el
proceso mientras forma continuamente su banca, entonces puede crear un equipo de
ensue�o. Eso es lo que han hecho organizaciones como General Electric, Disney y Home
Depot. Su crecimiento continuo y la reputaci�n de prosperidad les sigue atrayendo buena
gente.

�QUI�N ES SU JUGADOR M�S VALIOSO?
La clave para aprovechar al m�ximo la ley de la banca es mejorar continuamente al
equipo. Cuando desarrolle mejores jugadores, h�galo primero con sus iniciadores. Luego
organice la banca. Haga eso por bastante tiempo y forjar� un gran equipo, porque los
grandes equipos tienen mucha fuerza colectiva. Esa es la ley de la banca de apoyo.
Desarrollar un gran equipo no es un proceso f�cil. Se necesita mucho trabajo.
Adem�s, mientras m�s grande sea la organizaci�n, m�s dif�cil se vuelve la tarea. Estoy
sumamente consciente de eso porque en los �ltimos tres a�os y medio el Grupo INJOY
ha crecido de menos de cincuenta personas a m�s de doscientas. Cuando usted ha
experimentado tal clase de crecimiento explosivo, quien hace las contrataciones quiz�s
sea su jugador m�s valioso.
Perm�tame hablarle de la persona m�s responsable de mantener la puerta giratoria
movi�ndose en la direcci�n correcta en mi empresa. Su nombre es Stacy Buchanan. Hace
dos a�os y medio un conocido de ella que era buscador de ejecutivos la dirigi� al Grupo
INJOY. En aquel tiempo nosotros est�bamos buscando un contador principal, y Stacy
ten�a mucha experiencia en contabilidad. Ella hab�a hecho mucho del trabajo preliminar
para convertirse en contadora p�blica certificada. Tambi�n hab�a trabajado durante seis
a�os en una y organizaci�n sin fines de lucro conocida internacionalmente pas� varios
a�os ense�ando.

La clave para aprovechar al m�ximo la ley de la banca de apoyo es mejorar
continuamente al equipo.

MOVIMIENTO AUDAZ
Stacy cre�a con todo su coraz�n que pertenec�a al Grupo INJOY, y quer�a realmente
trabajar con nosotros. Pero lo �ltimo que quer�a hacer en el mundo era volver a trabajar
en contabilidad. Christine Johnson, una antigua empleada de INJOY que en ese tiempo
trabajaba como nuestra gerente de contrataciones, se encarg� de entrevistar a Stacy.
Christine manifest� que Stacy era un ��guila�, y no quer�a dejarla ir. Por tanto se la
present� a Dick Peterson. Cuando hablaron, �l tambi�n se pudo dar cuenta que ella era un
gran partido. Finalmente le pregunt�: ��Qu� quieres hacer?�
Stacy se arm� de valor y al fin respondi�: �Para ser franca, Dick, deseo el trabajo de
Christine�.
Eso son� como m�sica para los o�dos de Christine, quien estaba dedicada por
completo a reclutar nuevos empleados, pero en realidad no disfrutaba lo que hac�a, ni
estaba utilizando sus fortalezas mayores. Ella y Dick se pusieron felices de crear un cargo
para Stacy. En los treinta meses a partir de esa fecha ella ha contratado cerca de
doscientas personas para la compa��a (tanto iniciadores como jugadores de banca). Est�
haciendo un magn�fico trabajo.
�S� que corro el riesgo de parecerme a un predicador con mis seis claves�dice
Stacy�, pero esto le dar� una idea de c�mo ubico a las personas. Analizo las siguientes
�reas:

1. Personalidad: Utilizo el examen del DISCO, una herramienta de diagn�stico que
indica si la personalidad de alguien es impulsadora, influyente, de apoyo o
calculadora.
2. Pasi�n: Averiguo lo que las motiva: resultados, relaciones, dinero,
reconocimiento, afirmaci�n, influencia o seguridad.
3. Modelo: Busco modelos en sus triunfos y fracasos. Descubro si trabajan mejor
solas o en equipo.
4. Potencial: Intento ver lo que podr�an lograr con direcci�n, motivaci�n,
capacitaci�n y liderazgo adecuados. Indico particularmente si son sostenedores o
forjadores.
5. Rese�a: Estimo si calzar�n en nuestro ambiente y si son realmente material
INJOY.
6. Ubicaci�n: Finalmente trato de evaluar d�nde calzan: qu� equipo se beneficiar�
de ellas y a su vez las beneficiar�.
Stacy ha hecho un trabajo extraordinario al levantar nuestro equipo por medio del
reclutamiento. Ahora est� extendiendo su papel al �rea de la capacitaci�n. Ella ha jugado
un papel decisivo en el inicio de los nueve grupos de guianza que actualmente hay en el
Grupo INJOY. Stacy resume su trabajo diciendo: �Mi anhelo es ver que las personas
interpreten la m�sica que contienen sus almas�.
Si usted quiere que su equipo se convierta en lo mejor que puede ser, entonces debe
concentrarse en qui�nes est� ganando, qui�nes est� perdiendo, y a qui�nes est�
desarrollando. Esa es la �nica manera de forjar un gran equipo; debe ser s�lido en todo
nivel. Adem�s, no pierda de vista la ley de la banca de apoyo. Recuerde, los grandes
equipos tienen mucha fuerza colectiva.

PENSAMIENTO DEL EQUIPO DE TRABAJO
Los mejores jugadores lo hacen a usted un mejor jugador.

C�MO SER UN MEJOR MIEMBRO DEL EQUIPO
�C�mo se definir�a usted: como un jugador de la banca o un iniciador? Si est� en la
banca, entonces su trabajo es hacer dos cosas: ayudar a los iniciadores a brillar, y
prepararse para ser un iniciador en el futuro. Usted puede hacerlo al cultivar una actitud
de servicio y docilidad, y al hacer todo lo que pueda por aprender y crecer.
Si usted es un iniciador, entonces no solo deber�a dar lo mejor de s� por el bien del
equipo sino que tambi�n deber�a honrar a las personas en la banca. Puede hacerlo
reconociendo el valor de la contribuci�n que han hecho, y ayud�ndoles a prepararse para
que alg�n d�a sean iniciadores. Si a�n no est� guiando a un compa�ero de equipo en el de

la banca, comience a hacerlo inmediatamente.

C�MO LLEGAR A SER UN MEJOR L�DER DEL EQUIPO
Si usted dirige su equipo, es responsable de asegurarse que la puerta giratoria se mueva
de tal manera que al equipo se est�n uniendo mejores jugadores que los que est�n
saliendo. Una de las maneras en que puede facilitar eso es poniendo altos valores en las
personas buenas que usted ya tiene en el equipo.
Todo equipo tiene tres grupos de jugadores. En este cap�tulo ya describ� los
iniciadores, quienes a�aden directamente valor a la organizaci�n o influyen directamente
en su curso, y los jugadores del banco, quienes a�aden valor indirectamente a la
organizaci�n o apoyan a los iniciadores en lo que hacen. El tercer grupo es un n�cleo
central dentro de los iniciadores, a los que llamo miembros del c�rculo �ntimo. Estas son
personas sin las cuales el equipo se vendr�a abajo. Su trabajo es asegurarse de que cada
grupo se est� desarrollando continuamente para que los jugadores del banco puedan
llegar a convertirse en iniciadores, y los iniciadores puedan convertirse en miembros del
c�rculo �ntimo.
Si usted no est� seguro de qui�nes son los miembros del c�rculo �ntimo en su equipo,
entonces haga este ejercicio: escriba los nombres de los iniciadores en su equipo. Ahora,
determine de qui�n podr�a prescindir mayormente. Revise uno por uno los nombres de las
personas cuya p�rdida, en caso de que salieran, perjudicar�a menos al equipo. En alg�n
punto se quedar� con el peque�o grupo de personas sin las cuales el equipo se
desmoronar�a. Ese es su c�rculo �ntimo. (Incluso usted puede calificar aquellas personas
remanentes en orden de importancia.)
Este es un buen ejercicio para que recuerde el valor de las personas de su equipo. Y a
prop�sito, si el trato que usted les da no corresponde a sus valores, est� corriendo el
riesgo de perderlas y hacer que su puerta giratoria se vuelva contra usted.

13
LA LEY DE LA IDENTIDAD
Los valores compartidos definen al equipo

Al menos un d�a por a�o intento reunir a todos en mi organizaci�n. Eso era f�cil en los
inicios de la historia de INJOY. Cuando fundamos la empresa en 1985, Dick Peterson,
quien ahora es COO de la compa��a, y yo nos reun�amos en cualquier momento con su
suegra Erma (nuestra �nica empleada) y los cuatro o cinco voluntarios que nos ayudaban
(dos de los cuales eran nuestras esposas). Aun diez a�os despu�s segu�amos siendo un
equipo muy peque�o. Toda la empresa se pod�a reunir alrededor de una gran mesa de
conferencias.

Hoy d�a las cosas son diferentes. Ahora tenemos que alquilar un sal�n para alojar a
todos nuestros empleados, pero a�n as� nos esforzamos para reunirnos. Es m�s, para
nosotros eso es ahora m�s importante que antes. Debido a nuestro tama�o y la diversidad
de las operaciones, las personas de nuestro equipo tienen la tendencia de desconectarse
entre s�. Para los l�deres de la organizaci�n cada vez es mayor la dificultad de mantener
una conexi�n personal entre todos.

LA DEFINICI�N DEL EQUIPO
Quiz�s usted ha experimentado la desconexi�n que a menudo acompa�a al r�pido
crecimiento de una organizaci�n. De acuerdo, con poco m�s de doscientos empleados, la
nuestra no es una compa��a grande, pero es lo suficientemente grande para experimentar
los dolores del crecimiento. Antes el equipo se defin�a totalmente por medio de relaciones
y ahora es necesario algo m�s para mantenerlo unido. All� es donde entra en juego la ley
de identidad: Los valores compartidos definen al equipo. Aunque algunos miembros de
un equipo no comparten experiencias comunes o no tienen relaciones personales mutuas,
poseen sin embargo una coherencia que define la magnitud del equipo. Lo que se necesita
es una visi�n com�n (la ley de la br�jula) y compartir los valores. Si todos adoptan los
mismos valores, los miembros del equipo pueden incluso tener una conexi�n de unos con
otros y con el equipo mayor.

Los valores organizacionales influyen y gu�an el comportamiento del equipo del
mismo modo en que los valores personales influyen y gu�an el comportamiento de
un individuo.

Hemos visto equipos que tienen una meta com�n pero que les faltan valores comunes.
Cada uno en el equipo tiene diferentes ideas acerca de lo que es importante. El resultado
es el caos. Finalmente el equipo se viene abajo si todos intentan hacer las cosas a su
manera. Por eso los equipos deben estar en la misma p�gina. Los valores
organizacionales influyen y gu�an el comportamiento del equipo del mismo modo en que
los valores personales influyen y gu�an el comportamiento de un individuo.

EL VALOR DE LOS VALORES
D� una mirada a c�mo los valores pueden ayudar a un equipo a estar m�s conectado y ser
m�s eficaz. Los valores compartidos pueden ser como:

Un pegamento
Cuando llegan tiempos dif�ciles (lo que ocurre en todos los equipos) los valores son
los que mantienen unidas a las personas. Observe el matrimonio, por ejemplo. Para una
pareja es f�cil permanecer junta cuando sus miembros sienten el arrebato del amor y todo
va de maravillas. Pero finalmente la pasi�n que los atra�a pierde intensidad y llega la
adversidad. �Qu� mantiene juntas a las personas que permanecen casadas? Sus valores.
Estos son m�s importantes que sus sentimientos. Valoran su matrimonio de modo tan alto

que est�n dispuestas a luchar por la relaci�n. Si una pareja no tiene ese modo de pensar al
casarse, sus posibilidades de mantenerse juntos son muy escasas.
Lo mismo se aplica a cualquier otra clase de equipo. Si los jugadores no saben cu�les
son sus valores, y no los viven, son muy pocas sus posibilidades de trabajar como una
unidad y de alcanzar su potencial.

Un fundamento
Todo equipo necesita estabilidad para actuar bien y para crecer. Los valores proveen
un fundamento estable que hace posible estas cosas. Esto es cierto para que cualquier
clase de relaci�n crezca. Por ejemplo, si usted est� tratando de forjar una relaci�n con
alguien de otra cultura, comienza por buscar las cosas que tienen en com�n. Si usted
intenta hacer una venta a un cliente nuevo, busca asuntos comunes. Lo mismo ocurre
cuando se trata de levantar un equipo. Usted necesita algo sobre qu� construir, y los
valores fortifican el fundamento.

Una regla
Los valores tambi�n ayudan a establecer la norma para el desempe�o de un equipo.
Esos valores se expresan a menudo en el mundo corporativo como una declaraci�n de
misi�n o el establecimiento de pautas para realizar negocios. Pero a veces los valores
establecidos de una compa��a no se corresponden con sus valores reales.
El escritor y experto en administraci�n Ken Blanchard dice: �Muchas empresas
afirman tener un grupo de valores centrales, pero lo que tienen es una lista de creencias
comerciales gen�ricas con las que todo el mundo podr�a concordar, tales como tener
integridad, lograr beneficios y corresponder a los clientes. Tales valores significan algo
solamente cuando se definen posteriormente en t�rminos de c�mo se comportan en
realidad las personas y cuando se clasifican para revelar prioridades�. Funcionan adem�s
como una medida de expectativas y desempe�o cuando se les adopta verdaderamente.

Los valores ayudan a establecer la norma para el desempe�o de un equipo.

Una br�jula
�Recuerda usted la serie de televisi�n Dallas de la d�cada de los ochenta? El
personaje principal era JR Ewing, un hombre de negocios notablemente deshonesto. El
c�digo de vida de su personaje se puede resumir por algo que dijo en un episodio de la
serie: �Una vez que usted renuncia a su moral, el resto es pan comido�. Para una persona
sin valores todo es v�lido.
Creo que vivimos en una �poca en que las personas est�n buscando normas por las
cuales vivir. Cuando los individuos adoptan valores firmes, obtienen una br�jula moral
que les ayuda a tomar decisiones. Lo mismo se aplica a las personas de una organizaci�n.
Cuando el equipo identifica y adopta una serie de valores, entonces en un mes, un a�o, o
una d�cada, no importa cu�nto cambien las circunstancias o qu� clases de desaf�os

enfrenten, las personas que lo integran sabr�n a�n que est�n yendo en la direcci�n
correcta y tomando decisiones acertadas.

Un im�n
Los valores de un equipo atraen a �l personas con iguales valores. Piense en algunos
de los equipos que hemos examinado en cap�tulos anteriores. �Qu� clase de personas
atrae H�bitat para la Humanidad? Personas que desean ver eliminadas las viviendas que
no cumplen con los requisitos de habitabilidad. �Qu� clase de individuos atrae Enron?
Personas que valoran la innovaci�n y la flexibilidad organizativa.
En Las 21 leyes irrefutables del liderazgo, la ley del magnetismo afirma: �Usted es
seg�n a qui�n atrae�. Esta ley es tan cierta para equipos como para l�deres. Las personas
atraen a otras del mismo sentir.

Una identidad
Los valores definen al equipo y le dan una identidad �nica; tanto para sus miembros,
sus socios potenciales, sus clientes, como para el p�blico. Sus creencias identifican qui�n
es usted.

LOS VALORES Y EL GRUPO INJOY
Cuando reun� a todos los empleados del Grupo INJOY este a�o para nuestra sesi�n anual
quise resaltar nuestros valores. Creo que los miembros de nuestro equipo los ven en
acci�n todos los d�as, pero quise dar a cada persona un lenguaje com�n para esos valores
a fin de ayudar a asegurar nuestro alineamiento con ellos. Para hacerlo les di una lecci�n
sobre esos valores.
La comunicaci�n de los valores del equipo es el lugar en que empieza la ley de la
identidad. Un equipo no puede compartir valores si dichos valores no se han compartido
con el equipo. Perm�tame comunicarle los seis valores centrales que ense�� al Grupo
INJOY, para que capte lo que quiero decir. He aqu� los valores de nuestra organizaci�n:

1. El crecimiento personal de cada miembro del equipo
Creo firmemente en el potencial. Todos los d�as trabajo en desarrollar el m�o, y animo
a todos en mi esfera de influencia a hacer lo mismo. �C�mo trabajan las personas para
desarrollar su potencial? Empiezan por hacer del crecimiento personal una prioridad.
El crecimiento personal ha sido un tema importante en mi vida. Cuando yo era ni�o,
mi padre sol�a pagarnos a mis hermanos y a m� para que ley�ramos libros que nos
ayudar�an a ser mejores. Tambi�n nos enviaba a conferencias. Leer libros, escuchar
casetes instructivos y asistir a conferencias se convirti� en una pr�ctica para m� mientras
crec�a. Despu�s, cuando buscaba la clave para el crecimiento organizacional, descubr�
otra raz�n para promover el crecimiento personal, porque me di cuenta de que la manera
de que crezca cualquier organizaci�n es que crezcan las personas que la integran.

Un equipo no puede compartir valores si dichos valores no se han compartido con el

equipo.

Para promover el crecimiento personal en mi organizaci�n, animamos a los miembros
a pertenecer a grupos gu�as. Tambi�n los enviamos a nuestros propios congresos y a otras
clases de capacitaci�n. Les damos libros, casetes y otras herramientas de crecimiento
personal. Personalmente paso tiempo todos los meses guiando y desarrollando a los
l�deres m�ximos de la organizaci�n. Cuando descubrimos, o un empleado descubre, que
la persona podr�a prosperar en un cargo distinto o en otra divisi�n de la compa��a, la
animamos a explorar nuevas posibilidades y a realizar un cambio. Usted no puede
impedir el crecimiento de sus empleados y esperar que as� crezca su organizaci�n.

2. La prioridad de agregar valor a otros
El Grupo INJOY existe para agregar valor a las personas. Esa es nuestra misi�n
principal. Primero lo hacemos con los miembros de nuestra organizaci�n; pero tambi�n lo
hacemos por nuestros clientes. Por eso es que desarrollamos y proveemos consultor�a,
capacitaci�n y recursos a organizaciones e individuos en todo el pa�s y el mundo. El d�a
que no podamos agregar valor a las personas ser� el d�a en que cerremos nuestras puertas.

3. El poder de la asociaci�n
Una de mis citas favoritas viene de la Madre Teresa. Ella observ�: �Puedes hacer lo
que no puedo. Puedo hacer lo que no puedes. Juntos podemos hacer grandes cosas�. Esa
es una gran manera de describir la asociaci�n.
Me llev� casi cuarenta a�os descubrir que no puedo hacer todo. (Usted quiz�s lo
aprendi� antes que yo; �mi excesiva energ�a, el bajo coeficiente intelectual y el inagotable
optimismo se llevaron lo mejor de m� por a�os!) As� es que comprend� el poder de la
asociaci�n. Con los a�os nuestra organizaci�n ha aprendido m�s y m�s acerca de trabajar
con otros. Ahora preferimos lograr nuestra misi�n por medio de la asociaci�n. A Dave
Sutherland, el ejecutivo en jefe del Grupo INJOY, le gusta recordar a todos que �la
asociaci�n empieza en el momento en que los l�deres comprenden que les agregamos
valor, y termina cuando se logra su visi�n�.

�Puedes hacer lo que no puedo. Puedo hacer lo que no puedes. Juntos podemos
hacer grandes cosas�.

�MADRE TERESA

En los �ltimos a�os, hemos extendido nuestra asociaci�n para incluir alianzas
estrat�gicas con otras organizaciones. Tales clases de sociedades han capacitado al Grupo
INJOY para entrenar a miles de l�deres en casi una docena de naciones en todo el mundo
y para obsequiar decenas de miles de libros cada a�o a individuos en pa�ses en desarrollo.
He desarrollado un acr�stico que describe lo que la asociaci�n significa para m�.
Como su socio [�partner� en ingl�s] le prometemos:

P oner primero sus necesidades en toda situaci�n
A gregar valor a su liderazgo personal
R econocer que servimos a un prop�sito com�n
T allar nuestros servicios para suplir su necesidad
N o dar por sentada la confianza puesta en nosotros
E xpresar excelencia en todo lo que hacemos
R espetar la individualidad de todo el mundo
Si podemos recordar esto como individuos y como organizaci�n, podemos ser buenos
socios.

4. La pr�ctica de levantar y desarrollar l�deres
En el liderazgo todo surge y todo cae. Por eso es que he dedicado los �ltimos veinte
a�os de mi vida a ense�ar a liderar. Tambi�n es la raz�n de que pase mucho tiempo
descubriendo y desarrollando l�deres. La manera m�s grandiosa de impactar una
organizaci�n es enfocarse en el desarrollo del liderazgo. Si usted contrata buenas
personas, las levanta como l�deres y las desarrolla continuamente, casi no tendr� l�mites
para el potencial de su organizaci�n.

La manera m�s grandiosa de impactar una organizaci�n es enfocarse en el
desarrollo del liderazgo.

5. La administraci�n adecuada de la organizaci�n
Cualquier organizaci�n que desee continuar cumpliendo su misi�n debe aprender a
administrar sus recursos. En nuestra compa��a lo hacemos de tres maneras principales:
administrando nuestros bienes para obtener lo mejor de ellos, colocando estrat�gicamente
a nuestra gente para que puedan dar y recibir lo m�s posible, y entreg�ndonos a causas
dignas de valor. Si podemos hacer estas tres cosas, entonces estamos maximizando el uso
de todos los recursos que tenemos.

6. El prop�sito de glorificar a Dios
El Grupo INJOY es una organizaci�n constituida principalmente por cristianos, y
nuestras ra�ces est�n en ayudar a iglesias y pastores a alcanzar su potencial. Debido a
nuestra herencia y a nuestras firmes convicciones creemos que todo lo que hacemos debe
honrar a Dios.
Indudablemente los valores de su organizaci�n ser�n diferentes de los nuestros. As� es
como debe ser. Sus valores deben ser el reflejo de las personas del equipo y su l�der. Lo

importante es que usted pase a trav�s del proceso de descubrir y adoptar los valores del
equipo. Una vez hecho eso, comprender� mejor a su equipo, su misi�n y su potencial. No
olvide que los valores compartidos definen al equipo. Esa es la ley de la identidad.

LOS VALORES A�ADEN VALOR A SU EQUIPO
Si usted en realidad nunca ha pensado en c�mo los valores del equipo pueden revelar la
identidad del mismo e incrementar su potencial, pase con su equipo por el siguiente
proceso:
� Exprese los valores. Pase alg�n tiempo de reflexi�n o re�na un grupo de
miembros claves del equipo para expresar los valores del mismo. Luego p�ngalos
por escrito.
� Compare valores con pr�cticas. Luego pase alg�n tiempo observando al equipo
en acci�n. Usted desea asegurarse de que los valores que identifica corresponden
a los que se est�n viviendo. La energ�a y la eficacia del equipo aumentan cuando
se alinean los valores expuestos y la conducta de sus miembros. Pero el equipo
sufrir� si los valores no est�n alineados.
� Ense�e los valores. Una vez que usted haya establecido los valores correctos,
debe ense�arlos a todos en el equipo. H�galo de manera clara, creativa y continua.
� Practique los valores. Los valores no tienen valor alguno si no se ponen en
pr�ctica. Si usted descubre compa�eros de equipo cuyas acciones no se
corresponden con los valores del grupo, ay�delos a hacer los cambios necesarios
para alinearlos con el resto del equipo.
� Institucionalice los valores. Entreteja los valores del equipo dentro de la
estructura del equipo. Por ejemplo, mi amigo Bill Hybels, pastor principal de la
Iglesia de la Comunidad de Willow Creek, identifica �comunidad� como uno de
los valores centrales de su iglesia. Para ayudar a reforzar ese valor dedican el
primer tercio de toda reuni�n, ya sea de su personal, de ancianos o de la junta, a
construir y mantener las relaciones personales entre los miembros de ese grupo.
� Alabe p�blicamente los valores. La verdad m�s grande en administraci�n que he
o�do es que se hace lo que produce recompensa. Si usted alaba y honra a los
individuos que personifican los valores del equipo, otros de sus miembros
adoptar�n y apoyar�n aquellos valores. No existe mejor refuerzo.
Si usted es el l�der de su equipo, es muy importante que lo haga pasar a trav�s de este
proceso, porque si no trabaja en ayudar a que el equipo adopte los valores que usted sabe
que son importantes, los miembros del grupo crear�n una identidad de su elecci�n. Para
bien o para mal, los valores de las personas m�s influyentes en el equipo se convertir�n
en los valores del mismo. Sin embargo, si usted implementa cada uno de los pasos que
explico en resumen anteriormente, y contin�a repiti�ndolos con el tiempo, descubrir� que
comenzar� a cambiar el ambiente de su organizaci�n, y su personal empezar� a adoptar
una nueva identidad que usted les ayuda a descubrir. Una vez que desarrollen una
identidad com�n de equipo trabajar�n mejor juntos, aun cuando la organizaci�n crezca y

cambie.

La verdad m�s grande en administraci�n que he o�do es que se hace lo que produce
recompensa.

NADA COMO EL HOGAR
Cuando me mud� a Atlanta, llegu� a familiarizarme con una organizaci�n que ha
desarrollado su propia identidad �nica y promueve un firme deseo de trabajo en equipo a
pesar de ser una empresa enorme. Se trata de Home Depot.
Pues bien, no acostumbro hacer peque�os trabajos caseros. �Qu� es lo opuesto de
h�bil? �Torpe? �In�til manualmente? Cualquier cosa que sea, ese soy yo. Pero otra cosa
es mi hijo, Joel Porter. �l nunca conoci� una herramienta que no le gustara, y si algo se
puede arreglar �l inventar� la manera de hacerlo. Cuando ten�a trece a�os le dejamos
formar un taller en un cuarto adyacente a nuestro garaje. Puso un banco de trabajo,
instal� el mobiliario e hizo instalaciones el�ctricas. �Un constructor amigo nuestro nos
dijo que Joel hab�a puesto tanta electricidad en ese peque�o cuarto como para iluminar
toda una casa!
Cuando llegamos a Atlanta, Joel se consigui� un trabajo en Home Depot, y no pod�a
estar m�s feliz. Todos los d�as llegaba a casa y nos hablaba de la compa��a, de qu� hizo
ese d�a y de los valores que la empresa atesoraba.
Intrigado, me dediqu� a hacer averiguaciones por mi cuenta. Descubr� que la
compa��a fue fundada por Bernie Marcus y Arthur Blank. Ellos abrieron su primera
tienda en Atlanta en junio de 1979, despu�s de ser despedidos, catorce meses antes, de
Handy Dan, una cadena de tiendas dedicadas a mejoras en las viviendas localizada en la
parte occidental de los EE.UU. Marcus, un hombre con gran experiencia en ventas al por
menor y talento de l�der, hab�a tenido por a�os una visi�n de una cadena nacional de
enormes tiendas donde uno pudiera adquirir cualquier art�culo para mejoras en el hogar.
Su idea era ofrecer la m�s variada selecci�n de productos al menor precio y con el mejor
servicio posible al cliente.

NACE HOME DEPOT
Hacer despegar a la compa��a no era f�cil, pero Marcus y Blank continuaron insistiendo,
extend�an lentamente el negocio, abr�an m�s tiendas y atra�an personas de primera clase.
Marcus dijo: �Solo somos tan buenos como nuestra gente, especialmente los hombres y
las mujeres que trabajan todos los d�as en nuestras tiendas � Por eso creemos que un
modo seguro de que esta empresa crezca es declarar con claridad nuestros valores e
inculcarlos en nuestros asociados.�1
Los l�deres adecuados con los valores correctos han atra�do a la gente adecuada para
hacer de la compa��a un �xito total. En 1979 empezaron con cuatro tiendas. En 1999 The
Home Depot ten�a 775 tiendas, 160.000 empleados y ventas anuales por 38.400 millones
de d�lares. 2
Los valores son realmente el coraz�n del �xito de Home Depot. Marcus explica:

En los veinte a�os anteriores nuestro fundamento ha sido una serie de ocho valores.
Aunque no se escribieron hasta 1995, estos valores (el fundamento para la manera en que
se maneja la empresa) nos permitieron explorar el panorama estadounidense y ser�n el
veh�culo para alcanzar nuestras metas ambiciosas en el mercado internacional.

� Excelente servicio al cliente. Hacer lo que sea necesario para conseguir la lealtad
del cliente.
� Cuidar a nuestro personal. Esta es la raz�n m�s importante para el �xito de The
Home Depot.
� Desarrollar un esp�ritu empresarial. Creemos que nuestra estructura organizativa
es una pir�mide invertida: las tiendas y los clientes est�n en la cumbre y la
administraci�n principal en el fondo.
� Respeto por todas las personas. En todas partes hay individuos buenos y
talentosos, y no nos podemos dar el lujo de hacer caso omiso de alguna fuente de
personas buenas.
� Forjar firmes relaciones con socios, clientes, vendedores y comunidades.
� Hacer lo correcto, no solo hacer buenas cosas.
� Restituir a nuestra comunidad como parte integral de hacer negocios.
� Devoluci�n a accionistas. Los inversionistas de The Home Depot se beneficiar�n
del dinero que nos han entregado para desarrollar nuestro negocio. 3
Esos valores han hecho de la compa��a un gran lugar de trabajo para las personas. Por
ejemplo, desde el d�a en que The Home Depot abri� ha ofrecido acciones a los empleados
en vez de bonos. �Esa clase de trato ha hecho millonarios a m�s de mil de sus empleados!
Joel Porter no hace mucho dej� su empleo en Home Depot. Ahora trabaja para el
Grupo INJOY en una capacidad t�cnica como nuestro gerente de producci�n. Sin
embargo, su coraz�n siempre est� con Home Depot. �Por qu�? Porque la compa��a tiene
una identidad que �l respeta. Esta ha compartido valores, y esos valores compartidos
definen al equipo. Esa es la influencia que Home Depot ejerci� en �l, y esa es la
influencia que la ley de la identidad puede tener en usted y en su equipo.

PENSAMIENTO DEL EQUIPO DE TRABAJO
Si sus valores son iguales a los del equipo,
usted se vuelve m�s valioso para el equipo.

C�MO SER UN MEJOR MIEMBRO DEL EQUIPO
Si usted desea agregar valor a su equipo y ayudarlo a alcanzar su potencial, debe entonces

compartir sus valores. Aseg�rese primero de saber cu�les son. Luego examine sus
propios valores y metas en comparaci�n con estos. Si usted puede participar
incondicionalmente de los valores del equipo, comprom�tase a alinearse con esos valores.
Si no puede, entonces su falta de alineamiento ser� una fuente constante de frustraci�n
para usted y sus compa�eros de equipo. Hasta podr�a buscar y encontrar un equipo
diferente.

C�MO SER UN MEJOR L�DER DEL EQUIPO
Como l�der de una organizaci�n usted tiene gran responsabilidad cuando se trata de los
valores del equipo. He aqu� mis recomendaciones para su proceder:
� 1. Conozca los valores que el equipo debe adoptar.
� 2. Viva primero usted esos valores.
� 3. Comun�queselos al equipo.
� 4. Consiga la asimilaci�n de los valores por medio de la conducta alineada entre
compa�eros de equipo.
Recuerde que el proceso lleva tiempo. Lograr que su gente participe puede ser
sumamente dif�cil. Pero mientras mejor sea usted como l�der, ellos m�s r�pidamente lo
aceptar�n. Adem�s, mientras m�s r�pido lo acepten, m�s r�pidamente aceptar�n los
valores que usted les comunica. (Para explorar este concepto de liderazgo con m�s
profundidad, lea la ley de adquisici�n en Las 21 leyes irrefutables del liderazgo.)

14
LA LEY DE LA COMUNICACI�N
La interacci�n aviva la acci�n

Continental Airlines era un desastre cuando Gordon Bethune asumi� la direcci�n en
1994. Hab�a sufrido diez cambios de liderazgo en diez a�os. Dos veces hab�a pasado por
procedimientos de bancarrota. Sus acciones ten�an un lastimoso valor de $3,25 cada una.
No hubo utilidades en una d�cada. Los clientes se estaban alejando en grandes cantidades
y los que usaban los servicios de Continental casi nunca estaban satisfechos porque, en
palabras de Bethune, sus aviones �iban y ven�an como se les antojaba� sin previo aviso.
�Eso no es lo que viajeros de negocios y turistas buscan en una l�nea a�rea!

�POCAS DE ENSAYO PARA EL EQUIPO

En su libro From Worst to First [Del peor al primero], Bethune describi� el estado de
Continental cuando �l lleg�:
Continental era, antes de 1994, sencillamente la peor entre las diez l�neas a�reas m�s
grandes de la naci�n � Por ejemplo, el Ministerio de Transporte mide las diez mejores
l�neas a�reas en porcentaje de llegadas a tiempo � Continental estaba exactamente en el
�ltimo lugar. Mide la cantidad de informes de extrav�os de equipaje por cada mil
pasajeros. Continental era la peor. Mide la cantidad de quejas recibidas por cada cien mil
pasajeros en cada l�nea a�rea. Continental era la que m�s recib�a. Eso no es todo:
Continental obtuvo en 1994 casi el triple de quejas que el promedio en la industria y
30% m�s de quejas que la novena l�nea a�rea, la segunda en p�simo servicio. Est�bamos
realmente enterrados en el �ltimo puesto en esa categor�a � No solamente �ramos la
peor de las grandes l�neas a�reas. �ramos lo peor de lo peor. 1

Cuando una compa��a est� as� de mal, los empleados no logran ayudar pero se
afectan. El estado de �nimo en Continental era desastroso. La cooperaci�n no exist�a. La
comunicaci�n era escasa todo el tiempo. A los empleados se les hab�a estado mintiendo
con tanta frecuencia y descaro que no cre�an nada de lo que se les dec�a. Seg�n Bethune,
hab�an aprendido una estrategia de supervivencia: Esconderse. �A eso fue a lo que me
un� en 1994�, coment� Bethune, �una compa��a con un producto p�simo, empleados
iracundos, bajos salarios, una historia de administraci�n ineficaz, y, como pronto supe,
una bancarrota incipiente (nuestra tercera), que posiblemente nos matar�a�. 2

EL INTENTO DE HACER VOLVER AL EQUIPO
La meta de Bethune era salvar Continental, pero sab�a que para hacerlo era necesario
cambiar la estructura de la empresa. La clave iba a ser la comunicaci�n. �l sab�a que la
interacci�n positiva podr�a cambiar completamente a la aerol�nea. Si lograba ganar la
batalla de la comunicaci�n, har�a que los empleados volvieran a trabajar unidos por el
bien del equipo, de los clientes y de los accionistas.
El primer paso de Bethune fue abrir las oficinas ejecutivas al resto del equipo.
Cuando comenz� a trabajar para Continental, la suite del vig�simo piso en Houston que
ocupaba la dirigencia m�xima parec�a una fortaleza. Sus puertas se manten�an cerradas, el
�rea era vigilada por muchas c�maras de seguridad, y nadie pod�a entrar al �rea sin una
adecuada identificaci�n. El sitio no era exactamente acogedor. Para acabar con el factor
de intimidaci�n entre el liderazgo y el resto del equipo, Bethune literalmente abri� las
puertas y ofreci� mantenerlas abiertas para los empleados.
Lo siguiente que hizo Bethune fue tratar de acabar con la antigua burocracia que se
hab�a desarrollado con el paso de los a�os. Las reglas y los manuales hab�an tomado en
Continental el lugar de la comunicaci�n y el uso del juicio. El s�ntoma principal de ese
modo de pensar era el libro de reglas para empleados, de veintitr�s cent�metros de grosor,
que se hab�a llegado a conocer como el �libro de las prohibiciones�. Era tan detallado
que establec�a hasta el color del l�piz que un agente deb�a usar en una tarjeta de
embarque. En un gesto significativo el principal ejecutivo en jefe Bethune, y el presidente
de Continental Greg Brenneman, reunieron a los empleados en el estacionamiento,
tiraron el manual en un basurero, lo rociaron con gasolina y lo quemaron. 3 El mensaje era
claro. Todo en Continental iba a cambiar.

AMBIENTE DE COMUNICACI�N
Continental no cambi� de la noche a la ma�ana. Es m�s, los empleados se mostraron
esc�pticos cuando Bethune y Brenneman expusieron su �plan de juego�. Sin embargo,
los l�deres se mantuvieron reuni�ndose con los dem�s, se comprometieron a ser sinceros
con ellos y conservaron la paciencia. Si las noticias eran buenas, se las contaban a todos.
Si eran malas, tambi�n las contaban. En todas las �reas de empleados colocaron tableros
de anuncios que mostraban dos cosas: 1) sus evaluaciones del �ltimo a�o seg�n las pautas
que dictaba el Ministerio de Transporte; y 2) noticias diarias actualizadas de la compa��a.
Crearon un correo sonoro semanal de mensajes para todos en el equipo. Tambi�n
pusieron muchas comunicaciones por escrito, usando un bolet�n informativo mensual
para los empleados llamado Continental Times y Continental Trimestral, el cual se
enviaba por correo a los hogares de todos los empleados. Colocaron anuncios
electr�nicos tipo LED en cada m�quina de caf� y de refrescos. Hasta contrataron l�neas
telef�nicas directas 1-800 para preguntas e informaci�n, a las que cualquier empleado
pod�a tener acceso desde cualquier parte del mundo.
Una empresa que se hab�a caracterizado por la desconfianza y la falta de cooperaci�n
ha llegado a ser un lugar donde la comunicaci�n es convincente. La pol�tica de
comunicaci�n de Bethune es sencilla: �Lo diremos, a menos que decirlo sea peligroso o
ilegal�. 4 Tard� tiempo, pero finalmente la compa��a comenz� a cambiar. Los empleados
empezaron a confiar en sus l�deres. Comenzaron a trabajar unos con otros y a confiar
entre ellos. Por primera vez en m�s de una d�cada los empleados de Continental
comenzaron a trabajar como un equipo.

La pol�tica de comunicaci�n de Bethune es: �Lo diremos, a menos que decirlo sea
peligroso o ilegal�.

Hoy d�a el servicio de Continental est� entre los mejores en su industria. La moral de
los empleados es �ptima. Y la compa��a es rentable. En 1994, el a�o en que Bethune
tom� el mando, la empresa perdi� $204 millones. En 1995 tuvo utilidades por $202
millones, que al a�o siguiente se duplicaron. Con el informe de abril del 2001 son
veinticuatro los trimestres consecutivos de utilidades que Continental ha mostrado; esto
es asombroso en una industria en que muchos de sus competidores luchan para
mantenerse en saldo positivo. Las acciones de la compa��a se han dividido dos veces y el
valor de cada participaci�n vale m�s de diez veces lo que val�a en 1994.

�QU� HAY EN UNA PALABRA?
La comunicaci�n no es la �nica raz�n del �xito de Continental. Pero sin buena
comunicaci�n es probable que la compa��a habr�a continuado en piloto autom�tico hacia
su tercera (y definitiva) bancarrota. Se necesita comunicaci�n para crear cambios
positivos en una organizaci�n. La interacci�n aviva la acci�n. Ese es el poder de la ley de
la comunicaci�n.
Un equipo solo puede triunfar con buena comunicaci�n, no importa que se trate de
una familia, una empresa, un ministerio o un club de pelota. Los equipos eficaces tienen
compa�eros que est�n constantemente hablando unos con otros. La comunicaci�n

incrementa el compromiso y la conexi�n, lo que a su vez genera acci�n. De modo
ir�nico, si usted quiere que su equipo se desempe�e en el nivel m�s alto, las personas que
lo integran deben saber hablar y escuchar mutuamente.

Los equipos eficaces tienen compa�eros que est�n constantemente hablando unos
con otros.

ASUNTOS DE COMUNICACI�N
Las consecuencias de que las personas no se comuniquen eficazmente pueden ser a
menudo c�micas. Hace a�os me encontr� la siguiente ilustraci�n que explica lo que
quiero decir. Es un resumen de una serie de memor�ndums en un recinto universitario:
Presidente al vicepresidente acad�mico: El pr�ximo jueves aparecer� el cometa Halley
sobre esta regi�n. Este es un acontecimiento que solo ocurre una vez cada setenta y cinco
a�os. Llame a los l�deres de divisi�n para que re�nan a sus profesores y alumnos en el
campo atl�tico, y expl�quenles este fen�meno. Si llueve, entonces cancele la observaci�n
y re�na a las clases en el gimnasio para ver una pel�cula acerca del cometa.
Vicepresidente acad�mico al jefe de divisi�n: Por orden del presidente, el pr�ximo
jueves aparecer� el cometa Halley sobre el campo atl�tico. Si llueve, entonces cancele las
clases y pres�ntese en el gimnasio con sus profesores y alumnos donde se mostrar�n
pel�culas, un acontecimiento fenomenal que ocurre solo una vez cada setenta y cinco
a�os.
Jefe de divisi�n a profesores: Por orden del fenomenal presidente, el pr�ximo jueves
aparecer� el cometa Halley en el gimnasio. En caso de lluvia sobre el campo atl�tico el
presidente dar� otra orden, algo que ocurre cada setenta y cinco a�os.
Profesor a estudiantes: El pr�ximo jueves el presidente aparecer� en nuestro gimnasio
con el cometa Halley, algo que ocurre cada setenta y cinco a�os. Si llueve, el presidente
cancelar� el cometa y nos ordenar� salir a nuestro fenomenal campo atl�tico.
Nota de un estudiante a sus padres: Cuando llueva el pr�ximo jueves sobre el campo
atl�tico del instituto, el fenomenal presidente de setenta y cinco a�os de edad cancelar�
todas las clases y aparecer� en el gimnasio ante toda la universidad acompa�ado de Bill
Halley y los cometas. 5

Scott Adams, creador de la tira c�mica Dilbert, describi� con maestr�a una
organizaci�n donde todos se esfuerzan al m�ximo para debilitar la comunicaci�n. El jefe
env�a a un empleado a trabajar durante un a�o en un proyecto que ha sido cancelado,
entonces m�s adelante degrada a la persona por perder mucho tiempo. Los miembros del
departamento de mercadeo inventan continuamente productos descabellados y los
promocionan al p�blico; luego piden a los ingenieros que los produzcan en un horario
imposible. Mientras m�s altos son sus cargos en la organizaci�n, m�s despistados son. Se
castiga a los pensadores, se recompensa a los perezosos y toda decisi�n es arbitraria. La
tira c�mica es divertid�sima. Lo triste es que muchos trabajadores estadounidenses se
identifican con ella.

Si alguna vez usted ha estado en un equipo donde sus compa�eros no permiten a los
dem�s saber lo que est� pasando, entonces sabe cu�n frustrante puede ser la mala
comunicaci�n. El equipo se estanca porque nadie sabe cu�l es el programa verdadero.
Tareas importantes quedan inconclusas porque cada uno de dos miembros del equipo cree
que el otro es el encargado de hacerlas, o porque las personas duplican el trabajo de los
dem�s. Departamentos dentro de la organizaci�n pelean porque cada uno cree que el otro
lo est� saboteando.
Richard Wellins, William Byham y Jeanne Wilson afirman en su libro Empowered
Teams [Equipos con carta blanca]: �La comunicaci�n se refiere al estilo y extensi�n de
las interacciones, tanto entre los miembros como entre los miembros y los que est�n fuera
del equipo. Tambi�n se refiere a la manera en que los miembros manejan conflictos,
toman decisiones e interaccionan a diario�.

UN PANORAMA DISTINTO DE LA COMUNICACI�N
Uno de los mejores ejemplos de la complejidad (y la importancia) de la buena
comunicaci�n se puede observar en un equipo profesional de f�tbol americano en el
medio minuto que antecede a una jugada. Cuando termina una jugada, el equipo ofensivo
debe estar listo en solo cuarenta segundos para la siguiente.En ese tiempo, el mariscal de
campo decide primero si hay suficiente tiempo para que el equipo se agrupe. Si hay
tiempo, los re�ne y les da la jugada. Si no lo hay, entonces comunica que llamar� al
jugador usando una clase de c�digo en la l�nea de contacto.
Para muchas jugadas en el nivel profesional, el equipo se alinea con los jugadores en
una formaci�n y luego rotan antes de la jugada para intentar confundir a la defensa. Si el
tiempo es poco, el mariscal de campo comunica a los jugadores que deben saltar esos
pasos extras y simplemente alinearse en la formaci�n que se utilizar� para hacer la
jugada.
Cuando los once jugadores ofensivos se acercan a la l�nea, cada uno est� haciendo
dos cosas: evaluando lo que est� haciendo la defensa y poniendo atenci�n a sus
compa�eros en busca de claves de comunicaci�n. Los jugadores de la ofensiva/defensiva
que bloquean ponen atenci�n a la clase de jugadores que tiene el otro equipo en el juego
y d�nde se han situado. El centro, quien pasa el bal�n al mariscal de campo, es
generalmente responsable de hacer intervenir a sus compa�eros en el plan de bloqueo
basado en la defensa.
Mientras tanto el mariscal de campo tambi�n eval�a a la defensa. Si cree que la
jugada seleccionada podr�a fallar contra la defensa, es probable que use algunas palabras
para decidir una jugada alterna en la l�nea de contacto. Si la defensa est� alineada de tal
manera que la jugada original ha de funcionar, pero el plan de bloqueo de los zagueros
detr�s de �l hace parecer que fallar�, entonces quiz�s cambie su labor de bloqueo.
Al mismo tiempo el mariscal de campo, los zagueros y los receptores est�n
observando a la defensa para ver si est�n a punto de hacer algo extra�o, como enviar
jugadores extras tras el mariscal de campo para taclearlo en una carga. Si esos jugadores
ofensivos ven que se aproxima una carga, entonces, sin decir palabra, los receptores y los
zagueros cambian sus asignaciones hacia un �plan B� predeterminado para esa jugada, y
esperan que todos en el equipo hagan la misma evaluaci�n.
El f�tbol americano es un deporte sumamente complejo. El observador casual no
tiene idea de cu�nta comunicaci�n se utiliza antes de cada jugada. A veces esta

comunicaci�n es sutil. Los jugadores pronuncian cosas en c�digo. Usan se�ales con las
manos. Un jugador podr�a simplemente se�alar y comunicar mucha informaci�n a un
compa�ero de equipo. Y a veces un mariscal de campo y un receptor comunican
suficiente informaci�n, con solo una mirada, para hacer posible que anoten en la jugada.

LA COMUNICACI�N EN SU EQUIPO
La comunicaci�n en su equipo quiz�s no se parezca a lo que sucede en un campo de
f�tbol americano. Sin embargo, el �xito de su equipo y la capacidad de sus miembros de
trabajar juntos depende en gran manera de una buena comunicaci�n. D�jeme darle
algunas pautas que ayudar�n a su equipo a mejorar en esta �rea. Todo equipo debe
aprender a desarrollar buena comunicaci�n en cuatro �reas:

1. Del l�der a los compa�eros de equipo
John W. Gardner observ�: �Si he de nombrar un solo instrumento multiuso de
liderazgo, ese es la comunicaci�n�. Si usted est� familiarizado con alguno de mis libros
sobre el liderazgo, entonces conoce mi creencia acerca de que todo surge y todo cae en el
liderazgo. Lo que no he mencionado antes es que ese liderazgo surge y cae con la
comunicaci�n. Si usted no puede comunicarse, no dirigir� con eficacia a otros.

�Si he de nombrar un solo instrumento multiuso de liderazgo, ese es la
comunicaci�n�.

�JOHN W. GARDNER

Si usted dirige su equipo, obs�quiese tres normas para vivirlas mientras se comunica
con su gente.
� Sea coherente. Nada frustra m�s a los miembros del equipo que los l�deres no
logren organizar sus mentes. Una de las cosas que gan� el equipo de Gordon
Bethune fue la coherencia en su comunicaci�n. Sus empleados siempre sab�an que
pod�an depender de �l y de lo que les hablaba.
� Sea claro. Su equipo no puede obrar si no sabe lo que usted quiere. No intente
deslumbrar a nadie con su inteligencia; impresi�nelos con su simple franqueza.

Sea cort�s. Todos merecen que se les muestre respeto, no importa cu�l sea la posici�n
de ellos o qu� clase de historia tenga usted con ellos. Usted establece un tono para
toda la organizaci�n si es amable con su personal.
No olvide que como l�der, su comunicaci�n pone el tono para la interacci�n entre su
gente. Los equipos siempre reflejan a sus l�deres. Pero no olvide que la buena
comunicaci�n no es de una sola v�a. No debe ser de arriba hacia abajo o dictatorial. Los
buenos l�deres escuchan, invitan y luego animan a participar.

2. De los compa�eros de equipo al l�der
Los buenos l�deres de equipo no quieren hombres o mujeres que digan s� a todo.
Buscan una comunicaci�n sincera y directa de su gente. Incluso el autocr�tico magnate
del cine Sam Goldwyn brome�: �Quiero que mi gente diga lo que piensa y sea sincera,
aunque esto les cueste el empleo�.
Siempre he animado a las personas de mi equipo a hablar franca y directamente
conmigo. En nuestras reuniones a menudo nos devanamos los sesos hasta que gana la
mejor idea. Con frecuencia los comentarios y observaciones de uno de los miembros de
un equipo ayudan realmente al grupo. A veces no estamos de acuerdo. Eso est� bien
porque hemos desarrollado relaciones lo suficientemente firmes como para sobrevivir a
los conflictos. Presentar toda proposici�n siempre mejora al equipo. Lo �nico que no
quiero escuchar de un compa�ero de trabajo es: �Te pude haber dicho que eso no
resultar�a�. Si usted lo sabe de antemano, es el momento de manifestarlo.
Adem�s de la franqueza, la otra cualidad que los miembros del equipo deben mostrar
cuando se comunican con sus l�deres es el respeto. No es f�cil dirigir un equipo. Se
necesita mucho esfuerzo. Exige sacrificio personal. Requiere tomar decisiones dif�ciles y
a veces impopulares. Debemos respetar a la persona que ha decidido tomar esa
responsabilidad, y tambi�n debemos mostrarle lealtad.

3. Entre compa�eros de equipo
Charlie Brower coment�: �Pocos individuos triunfan a menos que muchos otros
quieran que triunfen�. Para que un equipo experimente el �xito, todos sus miembros
deben comunicarse por el bien com�n. Eso significa que han de:
� Apoyar: El ex jugador de la NBA Earvin �Magic� Johnson se refiere al apoyo
parafraseando al presidente John F. Kennedy: �No preguntes qu� pueden hacer
tus compa�eros de equipo por ti. Pregunta qu� puedes hacer por ellos�. Un equipo
llega a un nivel totalmente nuevo cuando la comunicaci�n se enfoca m�s en dar
que en recibir.
� Estar actualizados: Los compa�eros de equipo que repiten antiguos problemas y
continuamente abren viejas heridas, no trabajan unidos. Y si no trabajan unidos,
se hunden. Babe Ruth coment�: �Usted podr�a tener el grupo de estrellas m�s
grandioso del mundo, pero si no juegan unidos, el club no valdr� un centavo�.
� Ser vulnerables: Los equipos son como las peque�as comunidades, que se
desarrollan solo cuando las personas no adoptan poses entre s�. El psiquiatra M.
Scott Peck observa en su libro The Different Drum [El repiqueteo diferente]: �Si
hemos de utilizar significativamente la palabra comunidad, debemos restringirla a
un grupo de individuos que han aprendido a comunicarse sinceramente unos con
otros, y cuyas relaciones se profundizan m�s que sus m�scaras de compostura�.

�No preguntes qu� pueden hacer tus compa�eros de equipo por ti. Pregunta qu�
puedes hacer por ellos�.

�EARVIN �MAGIC� JOHNSON

Los equipos triunfan o fracasan basados en la manera en que sus miembros se
comunican entre s�. As� lo expres� Martin Luther King , hijo: �Debemos aprender a vivir
juntos como hermanos o pereceremos juntos como necios�. Si la interacci�n es fuerte,
entonces las acciones que toman los equipos pueden ser fuertes. La interacci�n aviva la
acci�n. Esa es la esencia de la ley de la comunicaci�n.

4. Entre el equipo y el p�blico
Para la mayor�a de equipos la comunicaci�n interna no es la �nica comunicaci�n
importante. De alguna manera interact�an con personas de fuera, como clientes o p�blico
en general. Cuando a los miembros del equipo los abordan personas de fuera del grupo,
deben recordar tres �erres�: Ser receptivos, responsables y realistas. Si reciben
comunicaci�n gentil de otros, bien les har� responder siempre de forma oportuna y ser
realistas acerca de dar y recibir expectativas. Las personas de afuera percibir�n que sus
inquietudes son bien recibidas.
Por otra parte, la cualidad m�s importante que un equipo puede mostrar cuando se
trata de comunicarse con personas que no pertenecen a �l es la unidad. Mientras m�s
independientes sean los miembros del equipo, m�s dif�cil puede ser eso; no es f�cil lograr
que las �guilas vuelen en formaci�n. Sin embargo, el poder de la unidad es incre�ble.
Cuando viv�a en la regi�n central de los Estados Unidos o� una antigua historia de un
concurso de caballos de tiro en una feria rural. Ese es un evento en que varios caballos
compiten por halar un trineo cargado con mucho peso. Un a�o el caballo campe�n
arrastr� dos mil kilos. El segundo arrastr� 1950 kilos. Un grupo de hombres enyuntaron a
estos caballos para ver cu�ntos kilos pod�an arrastrar juntos. Arrastraron cinco mil
quinientos kilos, es decir un incremento de m�s de 33% sobre sus esfuerzos individuales.
Hay gran poder en la unidad. Uno de los principios que siempre expreso a mi equipo
es que cuando estamos planificando y devan�ndonos los sesos quiero todas las ideas y
cr�ticas sobre la mesa. Necesitamos una oportunidad para discutir nuestros asuntos. Pero
una vez que salimos del sal�n debemos estar unidos, aunque hayamos enfrentado
oposici�n o cr�ticas. Nos mantenemos como un equipo firme.
Cuando se trata de cooperaci�n, esta se deletrea �nosotros�. Trabajar unidos significa
ganar unidos. Pero ning�n equipo trabaja unido a menos que se est� comunicando. Se
necesita interacci�n para avivar la acci�n. As� es simplemente como funciona. Esa es la
ley de la comunicaci�n.

Trabajar unidos significa ganar unidos

UNIDAD O CAOS
Una de las historias m�s notables de comunicaci�n y equipo de trabajo con las que me he
topado ocurri� entre los prisioneros de guerra estadounidenses que fueron capturados en

Vietnam. A medida que aumentaba la participaci�n en la guerra de Vietnam, tambi�n
crec�a el n�mero de soldados estadounidenses capturados. Finalmente cayeron en manos
enemigas 591 militares, la mayor�a pilotos.
La mayor�a de los prisioneros fueron a parar a la prisi�n Hao Lo, a la cual los
hombres llamaban el Hanoi Hilton. All� sufrieron torturas atroces y condiciones
inhumanas. La mayor�a se consumi�. No era extra�o que alguien de un metro ochenta de
alto llegara a pesar cincuenta y cinco kilos. Sin embargo, lo peor para la mayor�a de
hombres era la soledad obligada. El ex prisionero Ron Bliss explic�: �Usted queda
aislado. All� es cuando comienza el problema. Usted tiene que comunicarse
pr�cticamente a cualquier costo. Quiz�s lo atrapen y lo torturen por alg�n tiempo, pero de
todos modos lo hace�.
Los captores norvietnamitas y el Hanoi Hilton intentaron acabar con los prisioneros
golpe�ndolos f�sicamente, abati�ndoles el esp�ritu y aisl�ndolos. Un hombre renuncia a la
esperanza cuando piensa que es un individuo abandonado. A Jerry Driscoll, un prisionero
que originalmente pensaba que lo podr�an liberar despu�s de algunos meses, un
compa�ero le dijo que quiz�s podr�an pasar dos a�os. �Cuando finalmente llegu� a
comprender eso, Dios m�o, pens� que ese iba a ser un tiempo demasiado largo � La
noticia me acab�. Simplemente tom� mi cobija e hice un ovillo con ella y grit� con toda
esa angustia que iba a ser mucho tiempo. Dos a�os. Y cuando lo hice me sent� bien.
Puedo soportarlo. Puedo pasar dos a�os. Por supuesto, cuando empezaron a pasar,
fueron dos a�os, y dos a�os despu�s de estos, y dos a�os m�s, hasta que en mi caso
fueron siete a�os�.

GOLPECITOS ENTRE LOS PRISIONEROS
La comunicaci�n y la conexi�n con los dem�s prisioneros se volvi� necesaria para
que los hombres soportaran y sobrevivieran. Para hacer posible esa comunicaci�n crearon
un ingenioso sistema. Mientras ten�an en la misma celda a cuatro prisioneros (Carlyle
Harris, Phillip Butler, Robert Peel y Robert Shumaker), idearon un c�digo con golpecitos
que pod�an usar en vez de palabras. Cuando los separaron, usaron el c�digo para
comunicarse y lo ense�aron a la mayor cantidad posible de prisioneros. A los pocos
meses casi todos los prisioneros sab�an el c�digo y lo estaban usando. �El edificio sonaba
como una manada de p�jaros carpinteros fuera de control�, recuerda el ex prisionero Ron
Bliss.
Los hombres golpeaban las paredes entre las celdas o pasaban un alambre entre ellas
y tiraban de �l usando el c�digo. Barr�an o paleaban r�tmicamente, envi�ndose mensajes
unos a otros. Tambi�n desarrollaron se�ales con las manos y otras v�as de comunicaci�n.
El ex prisionero Thomas McNish coment�: �Varias veces transmitimos el equivalente de
La guerra y la paz por distintos m�todos de comunicaci�n. 6
Los prisioneros se convirtieron en un equipo, aun cuando los manten�an separados
unos de otros y muchos que �hablaban� todo el tiempo no se vieron los rostros hasta que
fueron liberados. Trabajaron juntos. Compartieron informaci�n. Se apoyaron
mutuamente. Llegaron a estar tan unidos que decidieron que ninguno de ellos aceptar�a
ser liberado a menos de que todos lo fueran. El �nico que aceptar�a la libertad temprana,
el marino Douglas Hegdahl, lo hizo �nicamente porque el teniente comandante Al
Stafford le dio la orden directa de aceptarla. Y esta orden fue dada por una raz�n:
Hegdahl hab�a memorizado los 256 nombres de sus compa�eros presos, los cuales los

prisioneros quer�an que fueran comunicados a las autoridades al regresar �l a casa.
Finalmente en Par�s se firm� un cese al fuego en enero de 1973, en el cual se dispon�a
la liberaci�n de los prisioneros estadounidenses. Estos comenzaron a regresar a casa el 12
de febrero, y el 29 de marzo salieron los �ltimos prisioneros del Hanoi Hilton. Fueron
liberados 462 en total. Esa cantidad pudo haber sido menor si no hubieran descubierto y
mantenido una v�a de comunicaci�n mutua. La interacci�n aviva la acci�n. Y su
conexi�n de unos con otros aviv� su capacidad de soportar y de unirse como un equipo.
Ese es el valor de la ley de la comunicaci�n.

PENSAMIENTO DEL EQUIPO DE TRABAJO
La comunicaci�n incrementa la conexi�n.

C�MO SER UN MEJOR MIEMBRO DEL EQUIPO
�Cu�n comprometido est� usted en comunicarse con los dem�s miembros de su equipo?
�Est� apoy�ndolos a todos, incluyendo a los que no son sus amigos? �Es usted receptivo
y vulnerable, aunque eso no sea agradable? �Mantiene rencillas contra alguien del
equipo? Si eso ocurre, usted necesita despejar el aire. Si hay barreras para el
establecimiento de la buena comunicaci�n entre usted y otro miembro del equipo, debe
eliminarlas. Esa es su responsabilidad.

C�MO SER UN MEJOR L�DER DEL EQUIPO
Como el l�der de una organizaci�n usted da el tono para la comunicaci�n. En este
cap�tulo menciono que la comunicaci�n de un l�der debe ser constante, clara y amable.
Pero los buenos l�deres tambi�n deben ser buenos escuchas. Cuando los l�deres no
escuchan:
� Dejan de obtener sabidur�a.
� Dejan de �o�r� lo que no se les dice.
� Los miembros del equipo dejan de comunicarse.
� Su indiferencia se empieza a extender a otras �reas.
Finalmente, no prestar atenci�n lleva a la hostilidad, a la mala comunicaci�n y al
resquebrajamiento de la cohesi�n en el equipo.
Rev�sese en 360 grados. Pida a su jefe o gu�a, a sus colegas y a sus subordinados que
le den sus opiniones relacionadas con las habilidades de escucha que usted tiene. Si no
obtiene buenas calificaciones con todos ellos, entonces tranquil�cese, escuche y trabaje
para llegar a ser un mejor comunicador.

15
LA LEY DE LA VENTAJA
La diferencia entre dos equipos igualmente talentosos es el liderazgo

Los equipos siempre est�n buscando una ventaja. Estoy seguro de que usted lo ha notado:
Un equipo de pelota contrata nuevos talentos o desarrolla nuevas jugadas para vencer a
un rival fuerte; o incluso desarrolla todo un nuevo sistema para cambiar un legado de
p�rdidas. Los comercios invierten en la tecnolog�a m�s reciente, mejorar su
productividad. Las compa��as despiden a sus agencias de publicidad y contratan una
nueva para lanzar una campa�a, porque desean obtener utilidades sobre un gran
competidor. Las corporaciones desechan las �ltimas novedades en sistemas
administrativos como los surfistas de canales de televisi�n desechan los programas
repetidos. Todo el mundo anda en busca de la f�rmula m�gica que lo llevar� al �xito.
Mientras m�s competitivo es el mercado, m�s implacable es la b�squeda.
�Cu�l es la clave del �xito? �Talento? �Trabajo duro? �Tecnolog�a? �Eficiencia? Un
equipo necesita todo eso para triunfar, pero aun necesita algo m�s: Liderazgo. Creo que:
� El personal determina el potencial del equipo.
� La visi�n determina la direcci�n del equipo.
� El trabajo �tico determina la preparaci�n del equipo.
� El liderazgo determina el �xito del equipo.
Todo surge y todo cae en el liderazgo. Si un equipo tiene un gran liderazgo, entonces
puede obtener todo lo que necesita para subir al m�s alto nivel.

C�MO ENCONTRAR LA VENTAJA
Observe cualquier equipo que haya tenido gran �xito, y descubrir� que tiene un liderazgo
firme. �Qu� hizo ganar a General Electric el respeto del mundo empresarial? La ventaja
del liderazgo de Jack Welch. �Qu� sell� la victoria de los Estados Unidos en la guerra del
Golfo P�rsico? La ventaja del liderazgo de los generales Norman Schwarzkopf y Colin
Powell. �Qu� llev� a los Bulls de Chicago a ganar seis campeonatos de la NBA? La
ventaja del liderazgo de Phil Jackson y Michael Jordan. Por eso digo que la diferencia
entre dos equipos igualmente talentosos es el liderazgo. Esa es la ley de la ventaja.

Observe cualquier equipo que haya tenido gran �xito, y descubrir� que tiene un
liderazgo firme.

Si usted realmente desea ver la diferencia que puede hacer el liderazgo, mire entonces
a los mismos jugadores en el mismo equipo con distinto liderazgo. Los Angeles Lakers

son un excelente ejemplo. A finales de la d�cada de los noventa, pasaban dificultades a
pesar de tener un talentoso grupo de jugadores, entre ellos Kobe Bryant, quien muchos
esperaban que ser�a el pr�ximo Michael Jordan, y Shaquille O�Neal, el mejor centro en el
juego. Ambos jugadores fueron adquiridos en 1996; sin embargo, los Lakers continuaban
teniendo graves problemas y no triunfaban como equipo. En 1999 el miembro del equipo
Eddie Jones coment�: �Algo no est� bien en este equipo. Todos estamos luchando para
mantenerlo unido y trat�ndose de un grupo con mucho talento, esto no deber�a estar
sucediendo�. 1
Al a�o siguiente el equipo trajo a Phil Jackson, el hombre que hab�a llevado a los
Bulls de Chicago a seis campeonatos, para que dirigiera a los Lakers. Mantuvo intacto el
mismo equipo con pocos cambios, porque sab�a que el talento no era el problema.
Jackson coment� de sus tres jugadores claves, O�Neal, Bryant y Glen Rice:
Pienso que quiz�s tenemos tres de los jugadores m�s talentosos desde la �poca de
Kareem, Worthy y Magic. No obstante, Baylor, West y Chamberlain (que estuvieron en
los Lakers de 1968�71) eclipsaron a esas personas. Ellos eran tres de los m�s grandes
anotadores y sin embargo no pudieron ganar un campeonato. De modo que s�, tenemos el
talento, tenemos el espect�culo, tenemos todo lo dem�s, pero �c�mo hacer que todas las
piezas se complementen entre s�? Esa es precisamente mi especialidad como director:
tratar de lograrlo. Y este equipo lo est� aprendiendo. 2

Liderazgo es comprender a los jugadores, juntarlos y conseguir que trabajen unidos
como equipo para alcanzar su potencial. Y Jackson provey� eso. El equipo se uni� en
solo una temporada. En el 2000 los Lakers ganaron el campeonato de la NBA, el cual
todo el mundo cre�a que ten�an el potencial de ganar. Lo hicieron en la misma ciudad,
trabajando bajo las mismas condiciones y con los mismos jugadores que tuvieron en los
a�os anteriores. Lo �nico que hab�a cambiado era el liderazgo. Eso es lo que le dio al
equipo la ventaja. La diferencia entre dos equipos igualmente talentosos es el liderazgo.
Esa es la ley de la ventaja.

�ES NECESARIO UN IMPULSO?
Todo mejora con un buen liderazgo. Los l�deres son impulsadores. Llevan el pensamiento
de sus compa�eros de equipo m�s all� de las antiguas fronteras de la creatividad. Elevan
el rendimiento de otros, haci�ndolos mejores de lo que eran antes. Mejoran la confianza
en ellos mismos y entre ellos . Y levantan las expectativas de todos en el equipo.
Mientras los administradores pueden a menudo mantener un equipo en su nivel corriente,
los l�deres pueden impulsarlo a un nivel m�s alto del que nunca ha alcanzado. La clave
para eso es trabajar con las personas y hacer surgir lo mejor de ellas. Por ejemplo:
� Los l�deres cambian posesi�n por trabajo a aquellos que lo realizan. Para que un
equipo triunfe es necesario transferir responsabilidad muy profundamente, hasta
las ra�ces, dentro de la organizaci�n. Eso requiere un l�der que delegar� autoridad
y responsabilidad al equipo. Stephen Covey observ�: �Las personas y las
organizaciones no crecen mucho sin delegaci�n y trabajo total del personal,
porque est�n confinadas a las capacidades del jefe, y reflejan fortalezas y
debilidades personales�. Los buenos l�deres no restringen a sus equipos; los
liberan.

� Los l�deres crean un ambiente donde cada miembro quiere ser responsable.
Personas diferentes requieren distintas clases de motivaci�n para dar lo mejor de
s�. Una necesita �nimo. A otra se le debe empujar. Alguien m�s se levantar� ante
un gran desaf�o. Los buenos l�deres saben c�mo leer en las personas y encontrar la
clave que las har� tomar responsabilidad por su parte en el equipo. Tambi�n
recuerdan que son responsables de su gente, pero no toman el lugar de ellos.
� Los l�deres preparan el desarrollo de capacidades personales. El equipo puede
alcanzar su potencial solo si cada uno de los individuos que lo integran alcanza su
potencial. Los l�deres eficaces ayudan a cada jugador a hacer eso. Por ejemplo,
Phil Jackson es muy conocido por dar a sus jugadores libros que les ayuden a
mejorar personalmente, no solo como jugadores de b�squetbol sino como
individuos.
� Los l�deres aprenden r�pidamente y tambi�n animan a otros a aprender r�pido.
Primero los l�deres se impulsan a s� mismos a un nivel mayor; luego levantan a
otros a su alrededor. Primero est� el modelo, luego el liderazgo. Si todo el mundo
est� mejorando, entonces el equipo est� mejorando.
Si usted quiere impulsar a un equipo, entonces br�ndele el mejor liderazgo. La ley de
la ventaja funciona todo el tiempo.

LAS LEYES DEL LIDERAZGO IMPACTAN AL EQUIPO
Es dif�cil describir todas las maneras en que el liderazgo puede mejorar a un equipo y
darle una ventaja. Quiz�s para m� el mejor modo de describirlo es usando las 21 leyes de
mi libro sobre el liderazgo. Los buenos l�deres:
1. No limitan una organizaci�n como lo hacen otros.
(Ley de la tapa.)
2. Tienen mayor influencia que otros.
(Ley de la influencia.)
3. Valoran el proceso de desarrollo del personal m�s de lo que hacen otros.
(Ley del proceso.)
4. Preparan al equipo para el viaje mejor de lo que lo hacen otros.
(Ley de la navegaci�n.)
5. Se comunican m�s eficazmente de lo que hacen otros.
(Ley de E.F. Hutton.)
6. Crean �mpetu e incitan al equipo a subir a niveles superiores en mejor forma de lo
que hacen otros.
(Ley de gran �mpetu.)
7. Se colocan en un fundamento de confianza que es m�s s�lido que el de otros.
(Ley del terreno s�lido.)

8. Cuentan con mayor respeto del que reciben otros.
(Ley del respeto.)
9. Trabajan en asuntos del liderazgo antes que otros.
(Ley de la intuici�n.)
10. Atraen m�s l�deres que otros.
(Ley del magnetismo.)
11. Se conectan con las personas mejor de lo que hacen otros. (Ley de la conexi�n.)
12. Se rodean de personas clave m�s fuertes de lo que hacen otros.
(Ley del c�rculo �ntimo.)
13. Reproducen m�s l�deres de lo que hacen otros.
(Ley de reproducci�n.)
14. Fortalecen a los miembros del equipo m�s de lo que hacen otros.
(Ley del fortalecimiento.)
15. Gana con equipos m�s que otros.
(Ley de la victoria.)
16. Se venden a s� mismos y venden su visi�n a un mayor grado que otros.
(Ley de la aceptaci�n)
17. Establecen prioridades de modo m�s eficaz que otros.
(Ley de las prioridades.)
18. Entienden el tiempo y lo usan m�s eficazmente que otros. (Ley del tiempo.)
19. Renuncian a sus agendas personales m�s que otros.
(Ley del sacrificio.)
20. Hacen crecer a m�s l�deres y organizaciones que otros.
(Ley del crecimiento explosivo.)
21. Dejan un legado que perdura m�s que los de otros.
(Ley del legado.)
Los buenos l�deres hacen las cosas un poco mejor de lo que las hacen otros. El
resultado por lo general es la victoria. Esa es la ley de la ventaja.

CAMBIEMOS LOS MITOS SOBRE LAS MESAS
El liderazgo es la clave de la ley de la ventaja, pero mi deseo no es que usted piense que
la responsabilidad del liderazgo recae siempre sobre una persona. Aunque la mayor�a de
los equipos tienen un l�der designado que es finalmente el responsable de la supervisi�n
del equipo, el verdadero liderazgo del equipo generalmente es compartido.
Descubro que cuando se trata de liderazgo muchas personas tienden a verlo en una de
dos formas. A la primera la llamo el mito de la cabecera de la mesa. Esta es la idea de
que en un equipo particular, una persona siempre est� a cargo en cada situaci�n. Es la

idea de que este individuo particular ocupa de modo permanente la �cabecera de la mesa�
en la organizaci�n y que todos los dem�s siempre tienen un papel subordinado a �l. Por
ejemplo, he aqu� una ilustraci�n que podr�a haber escrito alguien que est� de acuerdo con
el mito de la cabecera de la mesa:
Como todos saben, un ejecutivo no tiene pr�cticamente nada qu� hacer, excepto:
Decidir lo que se debe hacer;
Pedir a alguien que lo haga;
Escuchar las razones de por qu� no se debe hacer, por qu� otra persona lo debe
hacer, o por qu� se debe hacer de modo diferente;
Supervisar para ver si el asunto se ha hecho, solo para descubrir que no;
Preguntar por qu�;
Escuchar las excusas de la persona que deber�a haberlo hecho;
Supervisar de nuevo para ver si el asunto ya se hizo, solo para descubrir que se ha
hecho de manera incorrecta;
Mostrar c�mo se debi� haber hecho;
Concluir que mientras se estaba haciendo, quiz�s se pudo haber dejado como
estaba;
Preguntarse si no es el momento de deshacerse de una persona que no puede hacer
algo bien;
Reflexionar en que la persona probablemente tiene c�nyuge y una familia grande,
y que seguramente cualquier sucesor ser�a as� de malo, o peor;
Considerar cu�n simple y mejor se habr�a realizado el asunto si alguien lo hubiera
hecho por s� mismo en primer lugar;
Meditar con tristeza que alguien pudo haberlo hecho de modo correcto en veinte
minutos y cuando las cosas cambiaron, alguien ha tenido que pasar dos d�as
averiguando por qu� a alguien m�s le ha llevado tres semanas hacerlo mal. 3
Es falsa la idea de que una persona siempre est� llevando a cabo toda la direcci�n. La
misma persona no siempre debe dirigir el equipo en toda situaci�n. El desaf�o del
momento a menudo determina al l�der para ese reto, porque cada persona en el equipo
tiene fortalezas que entran en juego. Perm�tame darle un ejemplo. Aun cuando dirijo el
Grupo INJOY como su fundador, no siempre dirijo el equipo. Otras personas en el equipo
tienen dones, habilidades y aptitudes que yo no poseo. Por tanto, cuando hace poco
mudamos nuestras oficinas (junto con los empleados, sus equipos, nuestros suministros y
computadoras, nuestra informaci�n y sistemas de comunicaci�n, etc.) el trabajo exigi�
aptitudes complicadas de orientaci�n y de incre�ble planificaci�n.
La persona m�s obvia para conducir el equipo fue Frank Hartman, pensador log�stico,
excepcional planificador y destacado administrador. Frank ide� el plan para la mudanza.
Ten�a la autoridad y la responsabilidad para llevar a cabo el proceso y dirigir a todas las
personas, incluyendo al ejecutivo en jefe y a otros funcionarios de la organizaci�n. Hizo
un trabajo extraordinario. No perdimos un solo d�a de productividad en la oficina durante
la mudanza. Nadie m�s en nuestro equipo pudo haberlo logrado de modo tan eficaz. Yo
le pas� la pelota a Frank , �l nos condujo con �xito y cumpli� la ley de la ventaja.
La otra falsa idea acerca del liderazgo se va al otro extremo. La llamo el mito de la
mesa redonda. Esta es la creencia de que todos en el equipo son iguales, que todas las
opiniones valen lo mismo y que un equipo puede funcionar sin liderazgo. Eso tampoco es

cierto. Un equipo que trata de funcionar como una democracia no logra hacer nada.

Todo el mundo es importante, pero no todo el mundo es igual.

Todo el mundo es importante, pero no todo el mundo es igual. La persona con mayor
experiencia, capacidad y productividad en un campo dado es m�s importante para el
equipo en ese campo. La opini�n del ejecutivo en jefe de General Electric, Jack Welch,
tiene m�s peso que la del individuo que embala cajas en la l�nea de ensamblaje. Michael
Jordan de la NBA vale m�s dinero que el defensa que se sienta en el banco. As� es. Eso
no significa que Jack y Michael tengan m�s valor como seres humanos. A los ojos de
Dios es igual el amor para todos. Pero cuando se trata de liderar el equipo, alguien debe
dar un paso adelante.

DAR VENTAJA AL EQUIPO
En esencia el liderazgo es como una ventaja continua para el equipo. Los l�deres ven m�s
lejos que sus compa�eros de equipo. Ven las cosas m�s r�pidamente que ellos. Saben lo
que va a suceder y pueden anticiparlo. En consecuencia, hacen que el equipo se mueva
con antelaci�n en la direcci�n adecuada, y por lo tanto que se encuentre en posici�n de
ganar. Hasta un corredor regular puede ganar una carrera de cien metros contra un
velocista de talla mundial, si le dan cincuenta metros de ventaja.
Mientras m�s grande sea el desaf�o, m�s grande es la necesidad de que el liderazgo
provea muchas ventajas. Y mientras m�s l�deres desarrolle un equipo, m�s grandes se
vuelven las ventajas que el liderazgo provee. Si usted quiere triunfar y mantenerse en
victoria por mucho tiempo, entrene jugadores del equipo para que se conviertan en
mejores l�deres.
En los deportes es f�cil ver la ventaja que el liderazgo provee, pero el poder del
liderazgo se transfiere a todos los campos. El negocio manejado por un buen l�der
encuentra a menudo su mercado antes que sus rivales, aunque estos tengan mayor talento.
La organizaci�n sin fines de lucro dirigida por l�deres fuertes recluta m�s personas, las
capacita para liderar, y en consecuencia sirve a mayor cantidad de personas. Incluso en
un �rea t�cnica como la ingenier�a o la construcci�n el liderazgo es invaluable para
garantizar que el equipo tenga �xito.

UNA EXCELENTE OPORTUNIDAD
Un tremendo ejemplo de c�mo influye la ley de la ventaja en un �rea t�cnica se puede ver
en la m�s grande haza�a de ingenier�a en el mundo: el Puente Golden Gate. Concluido en
1937, su arco principal era m�s largo que cualquier otro puente de suspensi�n en el
mundo, hasta que se construy� el Verrazano-Narrows en la Ciudad de Nueva York en
1964. Si usted ha estado en San Francisco ha visto entonces cu�n hermoso e
impresionante es el puente Golden Gate. Pero la historia de su construcci�n es aun m�s
impresionante.
La idea de un puente que cruzara el Golden Gate (la apertura de la Bah�a de San
Francisco), fue propuesta por primera vez en 1872, aunque nadie pensaba que realmente

fuera posible. La idea no sali� a relucir de nuevo, ni se tom� en serio, hasta 1916. La
gente quer�a un puente por una simple raz�n: el crecimiento y la expansi�n de San
Francisco se ve�an obstaculizados por su ubicaci�n, puesto que estaba rodeada de agua
por tres partes. Al norte hab�a mucha tierra abierta, pero era dif�cil llegar. Aun cuando el
condado Mar�n yac�a solo a kil�metro y medio al otro lado del estrecho, para llegar all�
era necesario hacer un viaje tortuoso de ciento sesenta kil�metros alrededor de la enorme
�rea de la Bah�a de San Francisco. La otra alternativa era tomar un ferry para atravesar la
brecha, pero en horas de congesti�n los conductores deb�an esperar en fila hasta cuatro
horas para cruzar.
Parec�a que nunca se llevar�a a cabo la construcci�n de un puente a trav�s de Golden
Gate. Los desaf�os f�sicos y tecnol�gicos del proyecto eran abrumadores. La entrada de la
bah�a experimentaba fuertes corrientes marinas y vientos huracanados. La profundidad
del canal, que alcanzaba m�s de cien metros en algunos puntos, tambi�n har�a muy dif�cil
la construcci�n. M�s importante aun, cualquier puente que se construyera deber�a ser lo
suficientemente alto para permitir el paso de grandes barcos que navegaban por debajo.
Ingenieros de toda la naci�n calcularon que un puente costar�a algo as� como $250
millones. (�En ese tiempo el valor de todas las propiedades de la ciudad de San Francisco
totalizaban $375 millones!)

SALE A RELUCIR UNA VENTAJA
Entonces lleg� Joseph B. Strauss, quien era el propietario de una empresa de ingenieros
que hab�a construido m�s de cuatrocientos puentes. Pero m�s importante que su
experiencia era su gran visi�n y su poderoso liderazgo. Pensaba que pod�a construir con
veinticinco millones de d�lares un puente que atravesara Golden Gate. Strauss reuni� en
1921 los dise�os preliminares para un puente y comenz� a conseguir apoyo para el
proyecto entre los l�deres de los condados adyacentes a San Francisco. Incansablemente
promocion� el puente. Al principio su influencia era extraoficial. Pero con el tiempo,
despu�s de la formaci�n del Distrito de Carreteras y del Puente Golden Gate, fue
nombrado ingeniero jefe del proyecto propuesto.
El puente no se habr�a construido si no hubiera sido por un l�der como Strauss.
Durante doce a�os luch� contra todo obst�culo imaginable y que se opon�a al proyecto.
Cuando la maquinaria pol�tica de San Francisco (incluyendo al ingeniero jefe de la
ciudad, Michael O�Shaughnessy) se le opuso, �l se reuni� con l�deres y ciudadanos de
todos los condados para conseguir apoyo de las bases. Cuando el cuerpo de ingenieros
del ej�rcito y el Departamento de Guerra (que controlaban la tierra de ambos lados del
estrecho) amenazaron con retirar su aprobaci�n, Strauss fue a Washington y persuadi� al
secretario de guerra que garantizara la cooperaci�n gubernamental. Cuando el Distrito de
Carreteras y del Puente Golden Gate experiment� graves problemas de flujo econ�mico,
Strauss se reuni� con Amadeo P. Giannini, fundador del Bank of America. En solo unas
horas pudo persuadir a Giannini de que comprara bonos inmediatamente para mantener
en rumbo el proyecto y de que se comprometiera a comprar m�s la pr�xima vez que se
los ofrecieran. Strauss venci� poderosos intereses de grupo, ambientalistas, problemas
laborales y los estragos de la gran depresi�n, que golpe� en medio del proceso. Su
energ�a e influencia eran asombrosas.

UN L�DER QUE NO HAC�A LAS COSAS A SU MANERA
Una de las mayores fortalezas de Strauss era su capacidad de atraer buenos l�deres e
ingenieros. Para que el proyecto tuviera �xito llam� a los mejores dise�adores de puentes
en el mundo. Cuando comprendi� que su dise�o original para el puente era inadecuado y
pod�a poner en peligro el proyecto, lo abandon� y confi� en sus l�deres para crear algo
mejor. �Strauss ten�a una rara habilidad�, coment� el escritor John Van der Zee, �para
localizar y atraer a hombres de mayores capacidades que las suyas, hombres que
aceptar�an su liderazgo�. 4
Strauss era un l�der de l�deres, y no importa qu� dificultad le lanzaban, �l la manejaba.
Era un l�der natural que comprend�a c�mo influir en otros. Van der Zee observ�:
Strauss era m�s fuerte en mercadear y promocionar ideas que en concebirlas por s�
mismo. Parec�a saber de modo instintivo a qui�n alcanzar, a qui�n llegar y convencer,
qui�nes ser�an los que tomar�an las decisiones, las personas que contar�an en una
situaci�n dada. 5

FINALMENTE SE ABRE EL CAMINO
La construcci�n del puente comenz� al fin en 1933. Strauss contrat� de nuevo los
mejores ingenieros que pudo encontrar para supervisar la construcci�n. Esa no fue una
tarea peque�a. El equipo que construy� el puente invirti� veinticinco millones de horas
de trabajo para completarlo. 6 Sin embargo, la construcci�n real pareci� f�cil en
comparaci�n con lo que se hab�a necesitado antes de que el proceso comenzara. Cuando
el puente estuvo finalmente terminado, Strauss observ� que hab�a necesitado dos d�cadas
para convencer a la gente de que el puente era posible, �pero solo cuatro a�os para
construirlo! Y lo termin� justo a tiempo. Muri� a los sesenta y ocho a�os de edad, el a�o
siguiente de la construcci�n del puente.
Mire entre bastidores de toda gran empresa y siempre encontrar� un l�der fuerte. El
puente Golden Gate no se habr�a construido si Joseph Strauss no se hubiera tomado la
responsabilidad personal por su ejecuci�n ni se hubiera dedicado de todo coraz�n al
proyecto. Esa es la realidad de la ley de la ventaja. Si un equipo quiere realizar su
potencial y alcanzar sus metas, necesita un l�der. Por eso digo que la diferencia entre dos
equipos igualmente talentosos es el liderazgo.

PENSAMIENTO DEL EQUIPO DE TRABAJO
Todo surge y todo cae en el liderazgo.

C�MO SER UN MEJOR MIEMBRO DEL EQUIPO
Usted no tiene que ser el l�der para ser un l�der en su equipo. Empiece hoy d�a el proceso
de mejorar sus habilidades de liderazgo. Haga lo siguiente:

� Reconozca el valor del liderazgo.
� Responsabil�cese personalmente por su crecimiento en liderazgo.
� Col�quese en un programa de desarrollo de liderazgo.
� Cons�gase un gu�a en liderazgo.
Una vez que usted personalmente se haya a�adido valor est� en capacidad de agregar
valor e influenciar a otros para mejorar su equipo.

C�MO SER UN MEJOR L�DER DEL EQUIPO
Si usted es el l�der de su equipo, entonces lo mejor que puede hacer por sus compa�eros
es seguir el ejemplo de Joseph Strauss. Agregue otros l�deres al equipo.
Usted puede hacer eso en dos maneras. Primera, atraiga los mejores l�deres que
pueda: personas cuyo talento y potencial sean mayores que los suyos. Segunda, desarrolle
ahora las personas del equipo. Mientras m�s fuerte sea el liderazgo del equipo, m�s
grande es su potencial de triunfo. No olvide: todo surge y todo cae en el liderazgo.

16
LA LEY DE LA MORAL ALTA
Nada duele cuando se est� ganando

Esta es una imagen que la mayor�a de estadounidenses nunca olvidar�: la gimnasta Kerri
Strug cargada en los brazos del entrenador Bela Karolyi hasta el podio para recibir su
medalla de oro junto con sus seis compa�eras de equipo en los Juegos Ol�mpicos de
Verano 1996 en Atlanta. Fue un momento excepcional. Era la primera vez que el equipo
de gimnasia femenina de los Estados Unidos ganaba la medalla de oro, pero no es por eso
que la gente recordar�a este evento. Era tambi�n una gran imagen: la diminuta Strug de
39,5 kilos de peso en brazos del �gran oso� de su entrenador, un hombre considerado
como el m�s grande entrenador de gimnasia en la historia. Pero esa tampoco es la raz�n.
Ser� recordada porque es la imagen perfecta de la ley de la moral alta.

UN PRINCIPIO PARA EL EQUIPO
Aunque usted no lo haya visto por televisi�n como yo lo vi, es probable que sepa la
historia. En un deporte dominado por los equipos rusos y rumanos, el equipo de Estados
Unidos en realidad estaba adelante en los juegos ol�mpicos. Las rusas empezaron bien,
pero despu�s de la primera rotaci�n de eventos, las estadounidenses estaban en primer

lugar. A medida que las atletas compet�an en cada evento, el liderazgo del equipo de
EE.UU. se afianzaba, no por mucho, pero s� s�lidamente. Cuando los equipos llegaron al
evento final, ejercicios en el piso para las rusas y salto para las estadounidenses, todo lo
que el equipo de EE.UU. deb�a hacer era terminar con solidez y la medalla de oro ser�a
suya.
La pen�ltima en saltar para EE.UU. era Dominique Moceanu, generalmente de gran
actuaci�n. Pero para la sorpresa de muchos, en su primer intento cay� sentada en vez de
caer de pie, lo que le dio un puntaje muy bajo. Por fortuna, en salto femenino cada atleta
tiene una segunda oportunidad, y solo cuenta el mejor de los dos puntajes. Sin embargo,
de modo incre�ble, Moceanu perdi� su segundo intento con los mismos resultados.
Aunque se esperaba otra actuaci�n de Moceanu, la situaci�n no era desesperada. A
EE.UU. a�n le quedaba una atleta: Kerri Strug, quien hab�a recibido los mejores puntajes
en salto durante las pruebas de selecci�n ol�mpica. Un buen salto suyo y la medalla de
oro pertenecer�a al equipo. Pero cuando Strug intent� hacer su primer salto, sus pies no
quedaron en una posici�n muy buena. Ella tambi�n resbal� y cay�. Peor todav�a, se
lesion� y a�n deb�a completar otro salto para el equipo.
Ahora la situaci�n era desesperada. Despu�s de los acontecimientos algunos
comentaristas observaron que EE.UU. pudo haber ganado sin el segundo salto de Strug.
Pero en ese instante la gimnasta rusa Rozalia Galiyeva a�n deb�a competir en el ejercicio
de piso. Al entrenador estadounidense Bela Karolyi le preocupaba que un puntaje alto de
la rusa pudiera costarle a las suyas la victoria por la que hab�an luchado duro.
Strug sab�a lo que deb�a hacer. Ten�a que saltar, era su �ltimo intento del evento final
en la competencia del equipo femenino. �Dame un �ltimo salto�, la anim� Karolyi.
�Dame un gran �ltimo salto�.

NO ERA LA PRIMERA VEZ PARA STRUG
Todo atleta que logra llegar a los niveles superiores sabe que esto significa sufrir dolor.
Kerri Strug no era distinta. Adem�s de todas las presiones, esguinces y contusiones
normales, en el pasado se hab�a recuperado de un desgarre muscular del est�mago y una
lesi�n de espalda por una ca�da de las barras paralelas desiguales. Karolyi se expres� as�
de ella: �Es una ni�a peque�a que nunca fue la m�s ruda � siempre un poco t�mida,
siempre parada detr�s de alguien m�s. Pero a veces esta es la persona con las mejores
agallas�. 1
Una gimnasta tiene solo treinta segundos para completar su segundo salto despu�s de
que se han tabulado los puntajes del primero. En esos momentos Strug se enfoc� en s�
misma. M�s tarde record�: �Yo sab�a que algo no andaba bien en m�. O� que algo son�.
Me estuve diciendo que no fallar�a en el salto o la medalla de oro se perder�a y todo el
trabajo duro y el esfuerzo se desmoronar�an en unos pocos segundos. Solo hice una corta
oraci�n y le ped� a Dios que me ayudara�. 2

�SUFRIMIENTO O VICTORIA?
Lo que Strug no sab�a es que durante su primer salto se hab�an desgarrado dos ligamentos
en su tobillo izquierdo. Pero eso no importaba. Vol� por la pista, golpe� el trampol�n, dio
el salto con ayuda de las manos y vol� por el aire. De manera milagrosa cay� a tierra
s�lidamente con ambos pies. Luego sinti� un dolor insoportable. R�pidamente salud� a

los jueces parada en un solo pie y entonces fue a dar contra el suelo. Hab�a completado su
salto, hab�a obtenido su puntaje y todo el equipo consigui� su medalla de oro.
Despu�s de eso la ni�a que siempre hab�a estado en segundo plano, que nunca hab�a
sido la estrella de su gimnasio, se convirti� en la estrella del equipo ol�mpico. Todo el
mundo parec�a apreciar el sacrificio que hizo. El periodista deportivo E.M. Swift
escribi�:
Lo �nico que Kerri sab�a, adem�s de la seguridad de la medalla de oro, era que se hab�a
lesionado demasiado como para participar en la competencia completa individual que se
efectuar�a dos d�as despu�s, una meta a la que se hab�a aferrado durante los �ltimos
cuatro a�os. Este era su momento de mayor triunfo, y tambi�n el de mayor desilusi�n. Su
voluntad hab�a encontrado una manera de bloquear el dolor durante unos segundos
cruciales, pero exigi� un precio castigador. Kerri pr�cticamente se sacrific� por el
equipo. 3

Las propias palabras de Strug fueron directas y sencillas: �Cuando lo haces bien crees
que vale la pena. Cuando sacrificas mucho y finalmente lo haces bien, se siente bien de
verdad�. 4 En otras palabras, nada duele cuando se est� ganando. Esa es la ley de la moral
alta.

POR LA SUPERIORIDAD DEL EQUIPO
La ley de la moral alta podr�a hacer sonar una campana en usted, porque la expresi�n de
la ley fue inspirada por las palabras de Joe Namath, el mariscal de campo que ayud� a los
Jets de Nueva York a ganar el S�per Bowl en 1969. Como cualquier campe�n, �l
comprend�a que existe una euforia por ganar. Esa sensaci�n puede ser tan fuerte que lo
sostiene a usted a trav�s de la disciplina, el dolor y el sacrificio que se requieren para
rendir al m�ximo nivel.
As� es como se sinti� Kerri Strug. Cuando enfrent� ese salto final sab�a que su
actuaci�n ayudar�a al equipo a ganar. Saber eso la fortaleci� para no fallarle al equipo
cuando m�s la necesitaban. Quiz�s por eso George Allen, quien dirigi� a los Pieles Rojas
de Washington a principios de la d�cada de los setenta, dijo: �Cada vez que usted gana
nace de nuevo; cuando pierde muere un poco�. Es ir�nico, pero si usted juega lastimado
puede poner al equipo en posici�n de ganar. Y si gana, nada duele.

Es ir�nico, pero si usted juega lastimado puede poner al equipo en posici�n de
ganar. Y si gana, nada duele.

Lo que en realidad ayuda al equipo a dar lo mejor de s� es la moral alta. Esta puede
hacer una gran diferencia. Cuando un equipo tiene la moral alta no solamente debe tratar
con cualquier circunstancia que se le presente: crea sus propias circunstancias.
� Quien recauda fondos sabe que a las personas les gusta dar en circunstancias
adecuadas.
� El maestro sabe que a los estudiantes les gusta desarrollarse bajo las
circunstancias adecuadas.

� El l�der sabe que a las personas les agrada obedecer bajo las circunstancias
adecuadas.
� El entrenador sabe que los jugadores pueden ganar bajo las circunstancias
adecuadas.
La moral alta es uno de los elementos esenciales en la creaci�n de las circunstancias
adecuadas para que cualquier equipo act�e en un nivel superior.

LA MORAL ALTA ES GRANDIOSA
Si el equipo est� ganando, entonces la moral est� alta; y si la moral est� alta, entonces el
equipo est� en una posici�n de ganar. Por consiguiente, �qu� es primero, la moral alta o
ganar? Creo que la moral alta generalmente llega primero. �Por qu�? Porque magnifica
todo lo positivo que est� sucediendo al equipo. He aqu� lo que quiero decir:

1. La moral alta es el gran exagerador
Cuando el equipo como un todo es positivo, y todos los jugadores se sienten bien
consigo mismos, todo parece bien. La preparaci�n parece ser m�s suave. Toda divisi�n
parece desaparecer. Las peque�as victorias parecen dulces y las grandes nos hacen sentir
casi invencibles. Las estrellas del equipo se dan a la hora de la verdad e incluso los
jugadores de la banca parecen jugar m�s all� de su capacidades normales.
Algunas personas llaman a esos momentos una racha o per�odo de suerte. Pero eso en
realidad solo es moral alta. En deportes, durante �pocas de moral alta todos saltan al carro
de la banda como fan�ticos. En negocios grandes las personas compran las acciones de la
compa��a. En la far�ndula las revistas y las cadenas de televisi�n piden entrevistas, y los
productores pagan grandes cantidades por los servicios del equipo. �Ha pasado el equipo
de ser falto de talento a talentoso de la noche a la ma�ana? �Es realmente el equipo tan
bueno como parece? Quiz�s no. El equipo simplemente est� disfrutando la obra del gran
exagerador.

2. La moral alta es el gran elevador
Cuando un equipo tiene la moral alta, la actuaci�n de su gente sube a un nuevo nivel.
El equipo se enfoca en su potencial, no en sus problemas. Sus miembros se vuelven m�s
comprometidos. Y todo el mundo encuentra m�s f�cil ser desinteresado. Los miembros
del equipo est�n confiados, y tal confianza les ayuda a actuar en un nivel superior.
Cuando un equipo est� perdiendo ocurre el efecto opuesto. Los jugadores empiezan a
enfocarse en sus problemas. Baja en todos el nivel de compromiso. El equipo ahuyenta a
otros en vez de atraerlos. Y todo el mundo se dedica a ver por s� mismo en vez de ver por
sus compa�eros. Cuando se est� perdiendo todo duele.

3. La moral alta es el gran energizador
Otra cosa que la moral alta hace por el equipo es darle energ�a. Los jugadores se
vuelven como el conejito Energizer: Todos se mantienen andando y corriendo. Ninguna
monta�a parece alta. Ning�n proyecto parece demasiado dif�cil. Ninguna carrera parece

muy larga. Su entusiasmo se levanta junto con su energ�a, y el equipo empieza a
desarrollar un �mpetu que es casi imparable.

4. La moral alta es la gran eliminadora
Debido al �mpetu y a la energ�a que vienen con ella, la moral alta tambi�n se vuelve la
gran eliminadora. Mientras un equipo que est� perdiendo y experimentando moral baja
puede llegar a herirse incluso por el menor de los problemas, un equipo con moral alta se
mantendr� activo aun cuando enfrente un obst�culo enorme o agobiantes contratiempos.
No importa cu�n grandes sean los problemas, estos sencillamente parecen desaparecer.

5. La moral alta es el gran emancipador
Una de las otras cosas que la moral alta hace por el equipo es liberarlo. Al ganar se
crea espacio para respirar. Un buen equipo con moral alta utilizar� ese espacio para tomar
riesgos e intentar nuevas cosas que de otra manera no har�a. Se detiene para hacer
preguntas que de otro modo no har�a. Al hacer eso surge la creatividad y la innovaci�n.
Al final la moral alta libera al equipo para alcanzar su potencial.

LAS CUATRO ETAPAS DE LA MORAL
Quiz�s usted est� diciendo: Perfecto, estoy de acuerdo. Nada duele cuando se est�
ganando. La moral alta es grandiosa para el equipo. �De qu� manera se logra? D�jeme
dec�rselo. Si usted es un jugador, entonces debe: 1) tener buena actitud, 2) siempre dar lo
mejor de s�, y 3) apoyar a la gente en el equipo, tanto a jugadores como a l�deres. Si usted
tiene poca influencia, entonces ej�rzala modelando excelencia.
Sin embargo, si usted es uno de los l�deres del equipo, entonces tiene una gran
responsabilidad. Debe ser un modelo de excelencia, pero tambi�n debe hacer algo m�s:
ayudar a las personas que dirige a desarrollar la clase de moral e �mpetu que ayudan a
crear un equipo ganador. La clave para saber qu� hacer se puede encontrar en las cuatro
etapas de la moral:

Etapa 1: Moral escasa, el l�der debe hacer todo
No hay nada m�s desagradable que estar en un equipo cuando nadie quiere estar en �l.
Si ese es el caso, el equipo generalmente es negativo, let�rgico o desesperanzado. Esa es
con frecuencia la atm�sfera de un equipo que est� perdiendo.
Si usted se encuentra en tal clase de situaci�n, entonces haga lo siguiente:
� Investigue la situaci�n. Lo primero que se debe hacer es poner atenci�n a lo que
el equipo est� haciendo mal. Comience por arreglar lo que se ha desarreglado. Eso
solo no le dar� moral alta al equipo, pero dejar� de darle a los jugadores razones
para tener la moral baja.
� Inspire confianza. La �nica manera de que un equipo cambie es que la gente crea
en s� misma. Como l�der usted debe ser el iniciador de esa confianza. Muestre a
las personas que usted cree en usted mismo y en ellas.

� Produzca energ�a. El deseo de cambiar sin la energ�a para hacerlo frustra a las
personas. Para llevar al equipo un mayor nivel de energ�a, usted debe estar lleno
de energ�a. Trabaje con energ�a el tiempo suficiente y finalmente alguien en el
equipo se le pondr� a su lado y se le unir�. Luego lo har� otro. Al final la energ�a
se extender�.
� Transmita esperanza. La mayor necesidad de los jugadores en esta etapa es la
esperanza. Napole�n Bonaparte dijo: �Los l�deres son distribuidores de
esperanza�. Ayude a su gente a ver el potencial del equipo.

�Los l�deres son distribuidores de esperanza�.

�NAPOLE�N BONAPARTE

La �nica manera de hacer rodar la pelota en la etapa uno es que usted mismo
comience a empujarla. Usted como l�der no puede esperar que cualquier otro lo haga.

Etapa 2: Moral baja, el l�der debe hacer cosas productivas
Cualquier movimiento es al principio una gran victoria. Pero para crear moral
positiva usted debe adquirir alguna velocidad. Debe ser productivo. �Despu�s de todo
usted no puede dirigir un auto estacionado! Para lograr que el equipo se mueva:
� Modele una conducta que tenga gran rendimiento. Los individuos hacen lo que
ven hacer. La mejor manera de que aprendan lo que usted espera de ellos es que
usted mismo lo haga.
� Desarrolle relaciones con personas de potencial. Para lograr que cualquier
equipo se mueva en la direcci�n adecuada usted necesita jugadores que
produzcan. En esta etapa su equipo quiz�s tenga algunos productores. Si es as�,
desarrolle relaciones con ellos. Si no, entonces encuentre individuos que tengan el
potencial de ser productivos y comience con ellos. No pida demasiado de ellos
muy pronto. Los l�deres llegan al coraz�n antes de pedir una mano. Por eso usted
debe comenzar por forjar relaciones.
� Consiga peque�as victorias y hable de ellas con sus compa�eros de equipo. Nada
ayuda a las personas a crecer en capacidad y confianza como tener algunos
triunfos en su haber. Eso es lo que usted quiere dar a las personas de su equipo.
Empiece con quienes tienen el mayor potencial.
� Comunique la visi�n. Como ya expliqu� en la ley de la br�jula, la visi�n da
direcci�n y confianza a los miembros del equipo. Mantenga continuamente la
visi�n ante su equipo.
Una vez que el equipo est� en movimiento, usted puede comenzar a dirigir.

3. Etapa Moral moderada, el l�der debe hacer cosas dif�ciles
�Recuerda c�mo se sinti� la primera vez que obtuvo su licencia de conducir? Quiz�s
antes de recibirla disfrut� simplemente al sentarse en el asiento del conductor de un auto,
imagin�ndose c�mo ser�a manejar. Despu�s, cuando ya tuvo su licencia y se le permiti�
sacar el auto, dar tan solo un paseo quiz�s era emocionante. En realidad no importaba a
d�nde iba. Pero a medida que usted crece, el solo manejar no es suficiente. Tener un
destino se vuelve importante.
Lo mismo sucede con un equipo. Reunirlo y ponerlo en movimiento es un logro. Pero
lo que importa es a d�nde va. Para cambiar desde simplemente mover el equipo a
moverlo en la direcci�n correcta, usted debe comenzar a hacer las cosas dif�ciles que
ayudan al equipo a mejorar y a desarrollar alta moral. Eso incluye:
� Crear cambios que hagan mejor al equipo. Usted ya comprende la ley de la
cadena. Recuerde tan solo que los l�deres son responsables de minimizar el da�o
que cualquier miembro del equipo puede hacer por debilidad o actitud, y de
maximizar la eficacia de todos los miembros del equipo al colocarlos en sus
especialidades. A menudo esas acciones exigen decisiones dif�ciles.
� Recibir la adopci�n de los miembros del equipo. Una cosa es lanzar visi�n sobre
el equipo y otra es lograr que sus compa�eros de equipo lo adopten. Sin embargo,
esto es lo que se debe hacer para forjar una moral mayor. El equipo debe
adoptarlo a usted como l�der, abrazar los valores y la misi�n del grupo, y alinearse
con sus expectativas. Si usted logra hacerlo podr� llevar el equipo a donde debe ir.
� Comunicar el compromiso. Parte del proceso de lograr que la gente adopte la
visi�n viene de mostrarle el compromiso que usted tiene. La ley de la adopci�n de
Las 21 leyes irrefutables del liderazgo dice que las personas adoptan al l�der y
despu�s a la visi�n. Si usted ha demostrado constantemente gran competencia,
buen car�cter y firme compromiso, ya ha colocado la base para que su gente
adopte.
� Desarrollar y capacitar a los miembros para el triunfo. Nada levanta m�s la
moral que el �xito. La mayor�a de las personas no logran triunfar por su cuenta.
Necesitan ayuda, y esa es una de las razones principales para que alguien las
dirija. Si usted invierte en sus compa�eros de equipo, entonces les ayuda y el
equipo triunfa.
Las dos etapas m�s dif�ciles en la vida del equipo son la primera, donde usted intenta
crear movimiento en un equipo que no va a ninguna parte, y la tercera, donde usted se
debe convertir en un agente de cambio. Estos son los momentos en que es m�s necesario
el liderazgo. La etapa tres es para el l�der el momento de hacer o destruir. Si usted puede
triunfar en la etapa tres, entonces podr� crear una moral alta en su equipo.

Etapa 4: Moral alta, el l�der debe hacer pocas cosas
En la etapa cuatro su labor como l�der es ayudar al equipo a mantener la moral y el
�mpetu en alto. Para hacerlo:

� Mantenga al equipo enfocado y en curso. La moral alta lleva a ganar, y al ganar
se mantiene la moral. De ah� la importancia de que los miembros del equipo se
mantengan enfocados. Si pierden el enfoque o se salen de curso dejar�n de ganar.
Recuerde adem�s: mientras m�s lejos intente ir, m�s grande es el impacto de un
error en la direcci�n. A usted no le perjudica salirse de su camino uno o dos pasos
al querer cruzar una calle. Pero si quiere atravesar el oc�ano, unos pocos grados lo
pueden meter en un gran problema.
� Comunique los triunfos. Algo que ayuda mucho a mantener a las personas en su
rumbo es saber que est�n haciendo lo correcto. Usted puede se�alar eso
comunicando los �xitos del equipo. Para elevar la moral no hay nada como ganar
y celebrar la victoria.
� Elimine lo que da�e la moral. Una vez que el equipo est� rodando en la direcci�n
correcta, mant�ngalo en curso. La ley del gran �mpetu, tomada de Las 21 leyes
irrefutables del liderazgo, dice que el �mpetu es el mejor amigo del l�der. Los
l�deres ven antes que otros, de modo que necesitan proteger al equipo de las cosas
que lo pueden perjudicar.
� Deje que otros l�deres dirijan. Cuando un l�der prepara a otros miembros del
equipo para conducir y luego les da libertad de hacerlo, est� haciendo dos cosas:
Primera, utiliza el �mpetu que ya tiene el equipo para crear nuevos l�deres que lo
gu�en. Es m�s f�cil levantar nuevos l�deres que triunfen si son parte de un equipo
triunfante. Segunda, aumenta el liderazgo del equipo, lo que lo hace a�n m�s
triunfador. Si un l�der hace eso una y otra vez logra crear un ciclo de �xitos que
alimentan la moral alta del equipo.
El proceso de levantar una moral alta es simple, pero no f�cil. Se necesita un
liderazgo fuerte y lleva tiempo. Si hay alguien que sea un maestro en ese proceso, ese es
Ronald Reagan. Cuando Reagan lleg� a la presidencia en 1981, la moral de los EE.UU.
estaba en su nivel m�s bajo desde la gran depresi�n. Despu�s de Watergate el pueblo
hab�a perdido la fe en el gobierno. La amenaza de una guerra nuclear con la Uni�n
Sovi�tica se manten�a latente en la mente de las personas. La inflaci�n era descontrolada.
Los precios del petr�leo aumentaban y las tasas de intereses estaban por los cielos. El
pueblo no pod�a haber estado m�s desmoralizado.
Ronald Reagan ayud� al pueblo a creer otra vez en la naci�n. Bajo su presidencia se
reanim� la econom�a, termin� la guerra fr�a, cay� el Muro de Berl�n y la gente volvi� a
creer en s� misma y en su pa�s.

Las cuatro etapas de la moral

1. Moral escasa:
El l�der debe hacer todo

2. Moral baja:
El l�der debe hacer cosas productivas

3. Moral moderada:
El l�der debe hacer cosas dif�ciles

4. Moral alta:
El l�der debe hacer pocas cosas

LA MORAL ALTA EN EL HOGAR
No es necesario que usted tenga el poder de un presidente o la capacidad de un atleta
ol�mpico para practicar la ley de la moral alta. Puede aplicar el principio a su negocio, a
su servicio voluntario, o incluso a su familia. Es m�s, cuando la ley de la moral alta est�
funcionando en su m�s alto nivel, el liderazgo levanta la moral del equipo, y el equipo
levanta la moral del l�der. As� es como debe ser. Nada duele cuando se est� ganando.
Deseo hablar ahora de un equipo donde los miembros se inspiran y se levantan
continuamente unos a otros hasta el punto de que su moral es alta y se mantienen
victoriosos a pesar del dolor que sienten. Ese equipo est� conformado por Dick Hoyt y su
hijo Rick.
Cuando naci� Rick Hoyt en 1962, sus padres ten�an las t�picas esperanzas motivadas
de ser padres por primera vez. Pero entonces supieron que durante el nacimiento de su
hijo el cord�n umbilical se le hab�a enredado en el cuello, impidiendo la llegada de
ox�geno al cerebro. M�s tarde le diagnosticaron par�lisis cerebral a Rick. Su padre
recuerda: �Cuando el ni�o ten�a ocho meses los doctores nos dijeron que lo deb�amos
apartar, pues ser�a un vegetal toda la vida�. 5 Pero los padres de Rick no hicieron eso.
Decidieron criarlo como cualquier otro ni�o.

Cuando la ley de la moral alta est� funcionando en su m�s alto nivel, el liderazgo
levanta la moral del equipo, y el equipo levanta la moral del l�der.

UNA ARDUA BATALLA
Criar a Rick como un ni�o normal era a veces una tarea dif�cil. �l es tetrapl�jico, por lo
que no habla, ya que tiene limitado su control de la lengua. Sin embargo, sus padres
trabajaron en �l, ense��ndole todo lo que pod�an e incluy�ndolo en las actividades
familiares. A los diez a�os de edad la vida de Rick cambi� cuando ingenieros de la
Universidad Tufts inventaron un aparato que lo capacitaba para comunicarse v�a
computadora. Las primeras palabras que lenta y concienzudamente tecle� fueron:
�Adelante Bruins�. En ese momento la familia, que estaba siguiendo las finales de la
NHL con los Bruins de Boston, descubri� que Rick era un fan�tico del deporte.
En 1975, despu�s de una larga batalla la familia al fin pudo ingresar a Rick en la
escuela p�blica, donde se distingui� a pesar de sus limitaciones f�sicas. Su mundo estaba
cambiando. Cambi� aun m�s en los dos a�os siguientes. Cuando Rick supo que se
realizar�a una carrera 5K (cinco kil�metros) para recaudar fondos con el fin de ayudar a

un atleta que hab�a quedado paralizado en un accidente, le dijo a su padre que deseaba
participar.
Dick, un teniente coronel jubilado de la guardia a�rea nacional, frisaba los cuarenta
a�os y no estaba en forma. Sin embargo, acept� correr y empujar a su hijo en una silla de
ruedas modificada. Dick recuerda que cuando cruzaron de pen�ltimos la l�nea de llegada
su hijo ten�a en el rostro �la sonrisa m�s grande que usted habr�a visto en su vida�.
Despu�s de la carrera el muchacho escribi� este simple mensaje: �Pap�, me siento como
si no fuera un minusv�lido�. A partir de ese d�a sus vidas no volver�an a ser las mismas.

TRABAJO EN EQUIPO
�Qu� hace un padre cuando su hijo, quien siempre ha dependido de una silla de ruedas,
dice que le gusta correr? Se convierte en sus manos y pies. Ese es el d�a en que naci� el
�Equipo Hoyt�. Dick consigui� a Rick una silla de carreras m�s perfeccionada. Entonces
el adolescente tetrapl�jico y el pap� fuera de forma comenzaron a correr juntos, y no
casualmente. Al poco tiempo se decidieron a entrenar en serio, y en 1981 corrieron juntos
su primer marat�n de Boston. Desde entonces no se han perdido ese marat�n en veinte
a�os.
Despu�s de cuatro a�os de correr maratones los dos decidieron que ya estaban listos
para otro desaf�o: los triatlones, que combinan nataci�n, ciclismo y atletismo. Ese no fue
un desaf�o peque�o, especialmente porque Dick tendr�a que aprender a nadar. Pero lo
hizo. �l explic�: �Rick es quien me ha motivado, porque si no fuera por �l yo no estar�a
compitiendo. Lo que hago es prestarle mis manos y mis piernas para que �l pueda estar
all� compitiendo como cualquier otro�. 6
El triatl�n Ironman de Hawaii est� considerado como la carrera m�s dif�cil en el
mundo. Consiste en tres etapas consecutivas: 3.850 metros de nataci�n, 180 kil�metros
en bicicleta, y una marat�n completa de 42 kil�metros. Este es un terrible examen de
resistencia para cualquier individuo. Dick y Rick compitieron en la carrera en 1989. En la
parte de nataci�n, Dick remolcaba un peque�o bote con Rick en �l. Luego pedale� los
180 kil�metros con Rick en un asiento sobre los manubrios de la bicicleta. Dick estaba
agotado cuando lleg� a la carrera a pie.
Sin embargo, es en estas situaciones en que contribuye la ley de la moral alta. Lo
�nico que Dick deb�a hacer era pensar en las palabras de su hijo:
Cuando estoy corriendo parece desaparecer mi incapacidad. Ese es el �nico lugar en que
realmente me siento igual. Debido a toda la reacci�n positiva no me siento discapacitado
en absoluto. Al contrario, me siento como la persona inteligente que soy y que no tiene
l�mites. 7

Nada duele cuando se est� ganando. Al mantenerse corriendo, Dick estar�a ganando
para su hijo y eso hac�a que valiera la pena todo el entrenamiento y el dolor. Dick carg� a
Rick en su silla de carrera y se dirigieron a la l�nea de llegada del Iroman. Los dos
terminaron la carrera en poco m�s de 13 horas y 43 minutos, un muy buen tiempo.
Desde entonces Rick obtuvo su t�tulo universitario y trabaja en la Universidad de
Boston ayudando a dise�ar sistemas de computaci�n para personas con discapacidad. Por
supuesto, a�n compite con su padre, quien ahora tiene m�s de sesenta a�os de edad. En
marzo del 2001 el equipo Hoyt ha terminado un total de 731 carreras. Han corrido 53
maratones y 135 triatlones, incluyendo cuatro con distancias como la de Ironman. Y se

mantendr�n corriendo. Dick afirma: �No hay nada en el mundo que los dos no podamos
conquistar juntos�. 8 �l sabe por qu� lo dice. Por casi veinticinco a�os, �l y su compa�ero
de equipo han estado cosechando las recompensas de la ley de la moral alta.

PENSAMIENTO DEL EQUIPO DE TRABAJO
Cuando usted lo hace bien, se siente bien;
cuando usted se siente bien, lo hace bien.

C�MO SER UN MEJOR MIEMBRO DEL EQUIPO
Si usted quiere recoger las recompensas de la ley de la moral alta no puede esperar
hasta que su moral sea alta para comenzar a actuar. Debe actuar dentro del sentimiento,
no sentir dentro de la actuaci�n. Empiece a desempe�arse en un nivel de excelencia
apropiado para alguien que experimenta una temporada de triunfos. Su dedicaci�n y
entusiasmo le ayudar�n en su rendimiento, y este comenzar� a inspirar a algunos de sus
compa�eros de equipo.

C�MO SER UN MEJOR L�DER DEL EQUIPO
Si usted es un l�der en su equipo debe comprender la clase de moral que su equipo
est� experimentando actualmente:
� Moral escasa: El equipo pasa una mala racha y est� negativo.
� Moral baja: El equipo est� haciendo alg�n progreso, pero no tienen unidad ni
confianza.
� Moral moderada: El equipo est� experimentando algunos triunfos y comienza a
creer en s� mismo, pero se deben tomar algunas decisiones dif�ciles para llevarlo
al nivel superior.
� Moral alta: El equipo est� rindiendo en su potencial, est� ganando y solo es
necesario mantenerlo en la senda.
Una vez que usted haya determinado la etapa en que se encuentra su equipo, entonces
aplique las pautas de este cap�tulo para que pueda llevarlo a la siguiente etapa.

17

LA LEY DE LOS DIVIDENDOS
La inversi�n en el equipo crece mucho a trav�s del tiempo

Es uno de los m�s grandes forjadores de equipos en todos los deportes, sin embargo es
probable que usted nunca haya o�do de �l. Observe estos impresionantes logros:
� Cuarenta temporadas consecutivas de b�squetbol con por lo menos veinte triunfos
� Cinco campeonatos nacionales
� Primer puesto en su zona durante veinte de los �ltimos treinta y tres a�os
� 0.870 de porcentaje de triunfos en toda la vida
Su nombre es Morgan Wootten. �Por qu� la mayor�a de la gente nunca ha o�do hablar
de �l? �Debido a que es un entrenador de b�squetbol universitario!
Cuando ped� el nombre del m�s extraordinario entrenador de b�squetbol de todos los
tiempos, la mayor�a de personas dijeron: Red Auerbach o John Wooden. No obstante,
�sabe usted lo que John Wooden, el entrenador de UCLA llamado el Mago de Westwood,
tiene que decir acerca de Morgan Wootten? As� se expres�:
La gente dice que Morgan Wootten es el mejor entrenador universitario de la naci�n.
No estoy de acuerdo. No conozco un mejor entrenador en el �mbito colegial,
universitario o profesional. Lo he dicho en cualquier parte y lo dir� aqu�: Siento un gran
respeto por �l. 1 Esa es una recomendaci�n muy firme del hombre que gan� diez
campeonatos nacionales y entren� a algunos de los jugadores m�s talentosos en el juego,
entre ellos a Kareem Abdul-Jabbar. (A prop�sito, cuando Jabbar estaba en el colegio, en
la Academia Power Memorial, su equipo perdi� un solo partido: �contra el equipo de
Wooten!)

SIN PLANES DE SER UN FORJADOR DE EQUIPOS
Morgan Wootten nunca planific� entrenar un equipo. Fue un atleta aceptable en el
colegio, pero nada especial. Sin embargo, era un excelente conversador. Su ambici�n al
crecer era convertirse en abogado. Pero estudiando en la universidad, a los diecinueve
a�os de edad, un amigo lo ret� a que aceptara un empleo para entrenar ni�os de un
orfanato en b�isbol, un deporte del que sab�a muy poco. El equipo no ten�a uniformes ni
material de equipamiento, y a pesar de trabajar duro perdieron todos los diecis�is juegos.
Durante esa primera temporada, una gran pasi�n naci� en Wootten por esos
muchachos. No pudo rechazar cuando ellos le pidieron que regresara y les ense�ara
f�tbol americano. Adem�s, hab�a jugado f�tbol en el colegio y sab�a todo acerca de ese
deporte. El equipo del orfanato gan� invicto el campeonato CYO de Washington, DC.
Pero a�n m�s importante, Wootten comenz� a comprender que quer�a invertir su tiempo
en los ni�os, no en casos legales.
Incluso ese primer a�o Wootten empez� a influir en la vida de los muchachos.
Recuerda uno en particular que hab�a comenzado a robar y la polic�a lo enviaba una y
otra vez al orfanato. Describi� al chico como alguien que ya ten�a �dos strikes y medio en

contra�. Wootten hizo saber al muchacho que se estaba metiendo en problemas. Pero
tambi�n lo tom� bajo su cuidado. El entrenador recuerda:
Comenzamos a pasar tiempo juntos. Lo llev� a mi casa y prob� las comidas de mam�.
Pas� semanas con nosotros. Se volvi� amigo de mi hermano y de mis hermanas. A�n est�
en Washington port�ndose muy bien y es conocido por muchas personas. Cualquiera
estar�a orgulloso de llamarlo su hijo. Llevaba una vida de crimen y prisiones, pero pudo
haber sido peor, hasta que alguien le dio el regalo m�s grande que un padre puede darle a
un hijo: su tiempo.

Darse a las personas de sus equipos es algo que Wootten ha hecho todos los a�os
desde entonces. El entrenador del Instituto Militar Virginia, Marty Fletcher, ex jugador y
asistente de Wootten, resumi� as� el talento de este �ltimo: �Su secreto es que hace sentir
a cualquier persona como la m�s importante del mundo�. 2

SE CREA UNA DINAST�A
No pas� mucho tiempo antes de que Wootten fuera invitado a convertirse en un
entrenador asistente en una reconocida universidad local. Entonces con un par de a�os de
experiencia en su haber lleg� a ser el entrenador principal en la universidad DeMatha.
Cuando Wootten comenz� en la universidad en 1956, estaba tomando el control de
muchos equipos perdedores. Reuni� a todos los estudiantes de DeMatha que quer�an
participar en deportes y les dijo:
Muchachos, las cosas van a cambiar. S� cu�n malos equipos ha tenido DeMatha en estos
�ltimos a�os, pero eso es tiempo pasado. Ganaremos en DeMatha y levantaremos una
tradici�n de victorias. Comenzaremos hoy d�a � Sin embargo, les voy a decir c�mo lo
haremos. Vamos a hacer un trabajo completo con todos lo equipos con que jugamos �
Con mucho trabajo, disciplina y dedicaci�n, la gente va a o�r de nosotros y nos van a
respetar, porque DeMatha ser� un ganador. 3

Ese a�o el equipo de f�tbol americano gan� la mitad de sus partidos, lo cual era una
haza�a. Fueron campeones de divisi�n en b�squetbol y b�isbol. Sus equipos han sido
ganadores desde entonces. DeMatha se ha considerado por mucho tiempo como una
dinast�a.
Wootten fue inscrito el 13 de octubre del 2000 en el sal�n de la fama del b�squetbol
Naimisth en Springfield, Massachusetts. En ese tiempo sus equipos hab�an acumulado un
r�cord de 1.210-183. Con los a�os, m�s de doscientos cincuenta de sus jugadores han
ganado becas universitarias. Doce jugadores de sus equipos universitarios pasaron a jugar
en la NBA. 4

NO SOLO SE TRATA DE B�SQUETBOL
Sin embargo, ganar partidos y honra no es lo que m�s emociona a Wootten sino su
inversi�n en los muchachos. �l dice:
Los entrenadores en todo nivel a veces tienen la tendencia de perder de vista su prop�sito,
especialmente despu�s de que llega el �xito. Comienzan a poner el caballo detr�s de la
carreta al trabajar m�s y m�s duro en el desarrollo de sus equipos, utilizando a sus
muchachos para hacerlo; y se olvidan gradualmente que su prop�sito real deber�a ser el

desarrollo de los muchachos, utilizando el equipo para hacerlo. 5

La actitud de Wootten no solamente cosecha recompensas para un equipo sino para
los individuos que lo conforman. Por ejemplo, cada uno de los muchachos de Wootten en
cursos superiores, en un lapso de veintis�is a�os seguidos, tanto iniciadores como
jugadores del banco, obtuvo una beca. El entrenador asistente Chuck Swenson, del
Estado de Pennsylvania, observ�: �Aunque usted conozca a un muchacho que no es un
gran jugador, si es jugador de DeMatha, �l le ayudar� con su programa. Con Morgan,
usted sabe que est� obteniendo un muchacho de calidad, que sacar� buenas notas y
trabajar� duro para usted�. 6 Gary Williams, entrenador principal de la Universidad de
Maryland, dice: �B�sicamente los jugadores de Wootten son tan atinados y hacen tantas
cosas bien, que no podr�an mejorar tanto como los muchachos de otros programas que no
han recibido tan buen entrenamiento � Ellos no son talentos sin pulir; son refinados.�7
Lo notable es que esto se dice de estudiantes de colegio, no de jugadores universitarios ni
profesionales.

El tiempo, el dinero y el esfuerzo que se invierten en desarrollar a los miembros de
un equipo no lo cambia de la noche a la ma�ana, pero siempre da dividendos.

La inversi�n en el equipo crece con el tiempo. Morgan Wootten invierte en sus
jugadores porque es lo que se debe hacer, y porque ellos le importan. Tal pr�ctica ha
hecho buenos a sus jugadores, triunfal a su equipo y notable su carrera. �l es el primer
entrenador de b�squetbol en haber ganado mil doscientos partidos en cualquier nivel.
Desarrollar personas tiene su compensaci�n de todos modos. Ese es el poder de la ley de
los dividendos.

GRANDES INVERSIONISTAS
Usted ha le�do a lo largo de los cap�tulos de este libro acerca de personas que se han
dedicado a invertir en la gente de sus equipos. Esas inversiones pagan toda clase de
magn�ficos dividendos. La inversi�n que Gordon Bethune hiciera en confianza ha dado
como resultado mantener a Continental en el negocio y conservar el empleo de sus
catorce mil empleados. La inversi�n de Bernie Marcus y Arthur Blank est� pagando
dividendos a los empleados que poseen acciones de Home Depot, incluyendo a mil
empleados millonarios. La inversi�n de Jeff Skilling en Enron est� pagando dividendos
en la formaci�n de nuevas iniciativas industriales por l�deres en la compa��a. Y la
inversi�n de Lilly Tartikoff en las personas est� pagando dividendos en la investigaci�n
sobre el c�ncer. Generalmente el tiempo, el dinero y el esfuerzo que se invierten en
desarrollar a los miembros de un equipo no lo cambian de la noche a la ma�ana, pero
siempre dan dividendos. La inversi�n en el equipo crece con el tiempo.

C�MO INVERTIR EN SU EQUIPO
Creo que la mayor�a de las personas reconocen que invertir en un equipo beneficia a
todos los que lo conforman. La pregunta para la mayor�a no es por qu� sino c�mo.
Perm�tame hablarle de diez pasos que puede tomar para invertir en su equipo. Usted

puede implementar esas pr�cticas si es jugador o entrenador, empleado o empleador,
seguidor o l�der. Siempre hay alguien en el equipo que se puede beneficiar de lo que
usted tiene para ofrecer. Y cuando todos en el equipo invierten, entonces los beneficios
son como el inter�s compuesto. Se multiplican.
Comience invirtiendo en su equipo por medio de:

1. Tomar la decisi�n de forjar un equipo
Esto inicia la inversi�n en el equipo. Se dice que todo viaje comienza con el primer
paso. Decidir que las personas en el equipo son dignas de desarrollo es el primer paso en
la formaci�n de un mejor equipo. Eso exige compromiso.

Decidir que las personas en el equipo son dignas de desarrollo es el primer paso en
la formaci�n de un mejor equipo.

2. Preparar el mejor grupo posible
Esto eleva el potencial del equipo. Como ya mencion� antes, mientras mejor sea la
gente en el equipo, mejor es el potencial. Solo hay una clase de equipo del que usted
podr�a ser parte donde no debe salir y encontrar los mejores jugadores disponibles: la
familia. Usted debe mantenerse fiel a esos compa�eros de equipo en las buenas y en las
malas. Pero todas las dem�s clases de grupos se pueden beneficiar de la contrataci�n de
las mejores personas disponibles.

3. Pagar el precio para desarrollar el equipo
Esto asegura el crecimiento del equipo. Cuando Morgan Wootten se extendi� a s�
mismo para beneficio del muchacho con dos strikes y medio en contra, �l y su familia
tuvieron que pagar un precio para ayudar a ese chico. Esto no era conveniente ni c�modo.
Les cost� energ�a, tiempo y dinero.
Desarrollar su equipo le costar�. Usted deber� dedicar tiempo que podr�a usar para
productividad personal. Tendr� que gastar dinero que podr�a usar para beneficio personal.
Y a veces deber� hacer a un lado su agenda personal. Sin embargo, el beneficio para los
individuos, y para el equipo, vale la pena. Todo lo que usted da es una inversi�n.

4. Hacer cosas juntos como equipo
Esto da sensaci�n de comunidad al equipo. Una vez le� esta declaraci�n: �Aun
cuando usted haya jugado el partido de su vida, es la sensaci�n de trabajar en equipo lo
que recordar�. Usted olvidar� las jugadas, los lanzamientos y el marcador, pero nunca
olvidar� a sus compa�eros de equipo�. 8 Esto describe la comunidad que se desarrolla
entre compa�eros de equipo que pasan tiempo haciendo cosas juntos.
La �nica manera de desarrollar comunidad y cohesi�n entre sus compa�eros de
equipo es reuni�ndose con ellos, no solamente en un ambiente profesional sino tambi�n
personal. Existen muchos buenos modos de que se conecte con ellos y de conectarse unos

con otros. Muchas familias que desean vincularse descubren que la clave est� en
acampar. Los colegas comerciales pueden socializar (de modo adecuado) fuera del
trabajo. El d�nde y cu�ndo no es tan importante como el hecho de que los miembros del
equipo compartan experiencias comunes.

Aun cuando usted haya jugado el partido de su vida, es la sensaci�n de trabajar en
equipo lo que recordar�.

5. Facultar a los miembros del equipo con responsabilidad
y autoridad
Esto levanta l�deres para el equipo. El mayor crecimiento para las personas a menudo
ocurre como resultado del sufrimiento y el error de la experiencia personal. Cualquier
equipo que quiere que las personas suban a un nivel superior de rendimiento, y niveles
superiores de liderazgo, debe darle a sus miembros tanto autoridad como responsabilidad.
Si usted es un l�der de su equipo, no proteja su posici�n ni acapare su poder. Entr�guelo.
Ese es el �nico modo de facultar a su equipo.

6. Dar cr�dito al equipo por el �xito
Esto levanta la moral del equipo. Mark Twain dijo: �Puedo vivir durante dos meses
con un buen cumplido�. As� es como se sienten la mayor�a de las personas. Ellas est�n
dispuestas a trabajar duro si reciben reconocimiento por sus esfuerzos. Por eso Napole�n
Bonaparte observ�: �Un soldado pelear� bastante y duro por un pedazo de cinta
coloreada�. Halague a sus compa�eros de equipo. Fomente el valor de los logros de ellos.
Y si usted es el l�der, �chese la responsabilidad pero no el cr�dito. H�galo y su equipo
siempre pelear� por usted.

�Puedo vivir durante dos meses con un buen cumplido�.

�MARK TWAIN

7. Velar porque la inversi�n en el equipo valga la pena
Esto da responsabilidad al equipo. Cuando usted invierte dinero espera una
devoluci�n, tal vez no de inmediato, pero s� seguramente con el tiempo. �C�mo sabe si
est� ganando o perdiendo en esa inversi�n? Debe ponerle atenci�n y medir su progreso.
Lo mismo se aplica a la inversi�n en individuos. Usted debe observar si est�
obteniendo devoluci�n por el tiempo, la energ�a y los recursos que est� poniendo en ellos.
Algunos se desarrollan r�pidamente. Otros son m�s lentos para responder, y eso est� bien.
Lo m�s importante que usted quiere ver es progreso.

8. Dejar de invertir en jugadores que no crecen
Esto elimina p�rdidas importantes al equipo. Una de las experiencias m�s dif�ciles
para cualquier equipo es dejar a un compa�ero detr�s. Sin embargo, por el bien de sus
compa�eros de equipo, eso es lo que usted debe hacer si alguien en su equipo se niega a
crecer o a cambiar. Como ya mencion� en la ley de la cadena, eso no significa que usted
ame menos a esa persona. Simplemente quiere decir que deja de pasar su tiempo
intentando invertir en alguien que no quiere o no puede hacer que el equipo mejore.

9. Crear nuevas oportunidades para el equipo
Esto permite al equipo extenderse. No existe inversi�n m�s grandiosa que usted
pueda hacer en un equipo que darle nuevas oportunidades. Cuando un equipo tiene la
posibilidad de ganar nuevo terreno o enfrentar nuevos desaf�os, es necesario extenderse
para alcanzarlo. Ese proceso no solo da al equipo una oportunidad de crecer sino que
tambi�n beneficia a todos sus miembros. Todo el mundo tiene la oportunidad de crecer
hacia su potencial.

10. Dar al equipo la mejor oportunidad posible para triunfar
Esto garantiza grandes dividendos al equipo. James E. Hunton dice: �Juntarse es un
comienzo. Mantenerse juntos es progreso. Trabajar juntos es un �xito�. Una de las cosas
m�s importantes que usted puede hacer es eliminar obst�culos para el equipo, de modo
que este tenga las mejores posibilidades de trabajar unido para triunfar. Si usted es
miembro de un equipo, eso podr�a significar sacrificio personal o ayudar a otros a trabajar
mejor juntos. Si usted es un l�der, eso significa crear un gran ambiente para el grupo, y
darle a cada persona lo que necesita en un momento dado para asegurar el �xito.

�Donde hay una voluntad hay un camino; donde hay un equipo hay m�s de un
camino�.

�REX MURPHY

Una de las cosas extraordinarias acerca de invertir en un equipo es que el esfuerzo
casi asegura grandes dividendos, puesto que un equipo puede hacer mucho m�s que los
individuos. Rex Murphy, uno de los asistentes a mis conferencias, me dijo: �Donde hay
una voluntad hay un camino; donde hay un equipo hay m�s de un camino�.

MI INVERSI�N PERSONAL Y EL RENDIMIENTO
Una vez que usted ha experimentado lo que significa invertir en su equipo, nunca podr�
parar. Me llena de gozo pensar en mi equipo (en c�mo mis compa�eros me a�aden valor
y c�mo yo les a�ado valor). Y exactamente como aumentan mi inversi�n y el
rendimiento de ellos, mi alegr�a contin�a aumentando.
Valoro a todos en mi equipo, y si pudiera, le dir�a acerca de todas las personas que lo
integran. Pero puesto que esto es imposible, quiero al menos ponerle al corriente de los

jugadores claves en mi c�rculo �ntimo:
� Larry Maxwell (54 a�os): Me ama incondicionalmente. Ha llevado al Grupo
INJOY a un nivel totalmente nuevo. Hace preguntas grandiosas. Mantiene
enfocado a nuestro equipo. Me protege. �Es mi hermano mayor!
� Margaret Maxwell (37 a�os): Me conoce muy bien y me ama mucho. Su
asociaci�n me ha permitido subir a un nivel superior. Nuestro viaje juntos es mi
mayor alegr�a.
� Dan Reiland (19 a�os): Asesora a pastores con mi coraz�n y experiencia, unidos a
su perspectiva como mi pastor ejecutivo por muchos a�os. �l es el mejor amigo
de un pastor � �y m�o!
� Dick Peterson (18 a�os): Est� en todos los detalles de mi compa��a. Si abro la
puerta, �l la cierra. Si empiezo una frase, ��l la concluye!
� Tim Elmore (15 a�os): Ense�a mejor que yo mi material sobre el liderazgo. �Me
da mejor material de liderazgo que el m�o!
� Linda Eggers (14 a�os): Conoce mis fortalezas y mis debilidades. Me representa
muy bien. Responde mejor que yo las inquietudes del equipo � �y mucho m�s
r�pidamente!
� Charlie Wetzel (8 a�os): Desarrolla m�s vidas de personas que cualquier otro en
mi equipo. Toma mis ideas, lecciones y bosquejos y los convierte en libros. �Estos
multiplican!
� Dave Johnson (7 a�os): Administra los recursos del Grupo INJOY para extender
su influencia en todo el mundo. Es un genio de las finanzas que me ama y me
comprende.
� Kevin Small (7 a�os): Energ�a sin l�mites, potencial sin l�mites. Ve una
oportunidad a un kil�metro de distancia. Me encanta verme reflejado en �l. �El
rendimiento a la inversi�n es enorme!
� Dave Sutherland (7 a�os): Mi favorito. Ese es el hombre. Gran pensador. Puede
hacer crecer la compa��a sin m�. Siempre hay una anotaci�n cuando le paso la
pelota.
� Kirk Nowery (5 a�os): Me representa muy bien, le encantan los pastores y las
iglesias locales. Cada noche cuenta la historia de c�mo podemos agregar valor por
medio de ISS. Tenemos esa gran oportunidad todas las noches.
� Doug Carter (5 a�os): Le encanta hablar a otros de la misi�n de EQUIP (mi
organizaci�n sin fines de lucro). Ayuda a negociantes a pasar del �xito a la
realizaci�n. Me ha llevado a un nuevo nivel total.
Todo lo que hago en esta etapa de mi vida es un esfuerzo colectivo. Cuando empec� a
dictar seminarios hac�a de todo. Seguramente hab�a otras personas ayudando, pero lo m�s
probable es que al mismo tiempo que me dispon�a a hablar, me dedicara a empacar una

caja y a enviarla. Ahora simplemente aparezco y ense�o. Mi maravilloso equipo cuida de
todo lo dem�s. Incluso el libro que usted est� leyendo es un esfuerzo de equipo.
Mi equipo es mi gozo. No hay nada que no har�a por la gente de mi equipo, porque
ellos hacen todo por m�:
Mi equipo me ha hecho mejor de lo que soy.
Mi equipo multiplica mis recursos para el bien de otros.
Mi equipo me capacita para hacer lo que hago con excelencia.
Mi equipo me ha permitido disponer de m�s tiempo.
Mi equipo me representa donde yo no puedo estar.
Mi equipo provee un ambiente de comunidad que yo disfruto.
Mi equipo llena los deseos de mi coraz�n.

Si sus experiencias de equipo no son tan positivas como le gustar�a, entonces es
tiempo de aumentar su nivel de inversi�n. Forjar un equipo para el futuro es exactamente
como hacer crecer una cuenta de ahorros. Esta podr�a empezar lentamente, pero lo que
usted pone en ella le da un gran rendimiento, as� como los intereses compuestos obran
con las finanzas. Int�ntelo y descubrir� que la ley de los dividendos funciona de verdad.
La inversi�n en el equipo crece con el tiempo.

PENSAMIENTO DEL EQUIPO DE TRABAJO
�Est� rindiendo beneficios la inversi�n que el equipo
ha hecho en usted?

C�MO SER UN MEJOR MIEMBRO DEL EQUIPO
�Est� usted dando un buen rendimiento a la inversi�n que sus compa�eros de equipo
est�n haciendo en usted? Piense en las oportunidades que usted ha recibido y en las
experiencias positivas de aprendizaje que ha tenido. �Las ha tomado con entusiasmo o ha
dejado que muchas de ellas se escapen?
Si usted ha sido displicente en perseguir oportunidades de crecer, entonces cambie
hoy sus actitudes. Crezca todo lo que pueda, y decida dar al equipo un gran rendimiento a
la inversi�n que �l hace en usted.

C�MO SER UN MEJOR L�DER DEL EQUIPO
Como l�der, usted m�s que cualquier otro, determina el ambiente de su organizaci�n y el
hecho de que su gente est� invirtiendo en otros. Empiece por institucionalizar la inversi�n
y hacerla parte del ambiente de su organizaci�n. Estimule el crecimiento. Separe tiempo
y dinero para invertir en el equipo. Tome adem�s la responsabilidad de invertir en su
n�cleo de l�deres. Mientras m�s l�deres tenga en el equipo y mientras m�s desarrollados
est�n, mayores ser�n los dividendos.

EP�LOGO
Muchas personas hablan de la qu�mica de grupo. Se oye mucho en deportes. Los analistas
dir�n: �Ese equipo seguramente pose�a talento, pero no pudieron desarrollar la qu�mica.
Por eso es que no rindieron de la manera en que todos esperaban�.
Usted quiz�s se dio cuenta de que en este libro no existe la �ley de la qu�mica� y eso
tal vez lo haya desilusionado. Sin embargo, perm�tame decirle por qu� ese concepto no es
una de las 17 leyes incuestionables del trabajo en equipo.
La qu�mica no es algo que usted pueda crear con habilidad o al implementar una
t�cnica sencilla. Qu�mica es lo que se desarrolla cuando usted es capaz de implementar
todas las leyes del trabajo en equipo. Mientras m�s leyes ponga en pr�ctica, m�s qu�mica
desarrollar� su equipo. Cada vez que un jugador encuentra su lugar en el equipo, se crea
una qu�mica positiva. Cada vez que un eslab�n d�bil se reemplaza con un mejor jugador
de la banca, se crea mejor qu�mica. Cuando un catalizador avanza hacia el trofeo y hace
que se ejecute algo por vez primera, o cuando un l�der descubre un modo de lograr que el
equipo rinda en un nivel superior, se crea buena qu�mica. Cuando los jugadores
finalmente cuentan unos con otros la qu�mica se hace mejor. Cada vez que el equipo
asimila otra ley, la qu�mica se mejora y el equipo se hace m�s fuerte.
Espero que usted haya disfrutado las leyes. M�s importante a�n, espero que las leyes le
ayuden a desarrollar el equipo de sus sue�os. Ad�ptelas y fortalecer� a su equipo. �Se lo
prometo!