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简短版
- 不能死守计划，要懂得变通
- 尽量将任务划分为阶段性的迭代，避免团队疲惫
- 公司的规模不是越大越好。要控制人员成本，只招最好最合适的人，轻装上阵
- 避免加班，杜绝加班文化
- 精简会议，避免思路打岔
- 有人喜爱你就有人会憎恶你。即便如此也不要平平淡淡的平庸
- 不要在意去制定退出策略
- 砍掉多余需求，只留项目核心。先做好它并上线，再关注更多的细节
- 休息很重要。记得睡觉
- 传播价值，收获听众，培养一批粉丝般的用户
- 避免扩充太多员工，你需要的能够直言不讳独当一面的人
- 简历不代表什么，工作经验也不代表什么；真正的差别在于个人的努力程度、性格差异以及智力水平
TLRD，太长别看版
经历错误不代表下一次就能成功。你依旧很可能不知道下一步该怎么做，能学到的只是不要重蹈覆辙而已。反之，经历过成功，更有可能总结出相应的技巧和规律，以便之后做的更好。
计划和即兴发挥不会合拍
做计划就是在用过去推动未来。未来怎样我们一无所知，如果只凭现在的状况，就对未来制定好一系列规划并循规蹈矩不知变通，就相当于蒙蔽了双眼。
我们必须要学会即兴发挥。学会应对突如其然的变化。有时候你得说服自己："好吧，之前的计划已经无法应对现状了，需要那样做才比较靠谱。"
长期计划中的时间表纯属无稽之谈。
公司的规模并不是越大越好。大小并不是评估事业的标准。也许你的公司最佳规模就是5个人，或者50个人，500个人，也或许你只需要一个笔记本电脑和一个人就行。
不要幻想把公司做大到多少规模，而是慢慢发展。不得不承认，走一步看一步才是常态。避免井喷式发展 -- 这会使公司扩张过头，错过最佳规模。
无论公司大小，只要能够盈利就是好公司。
工作狂虽然投入工作时间多，但普遍效率低下。仅仅靠蛮力来弥补思维上的惰性，带来的只能是低效和低质量。
尤其需要注意的是，工作狂的存在会使不以加班为乐的员工无所适从，并严重影响团队环境。这种病态的加班”文化"会使正常的员工心怀愧疚、士气低落。不仅如此，人们还会因此陷入一种”跟风状态" -- 每个人都在义务加班，根本不管有没有生产力。
尽管冲着有价值的方向努力
尝试去解决自己的实际问题。这种方法的最大优势就在于能让你爱上自己的产品。你必须十分了解其中存在的问题和价值，除此以外别无他法。
起步之后，你必须一直牢记自己当初为什么要做这件事。创业并不只是一个产品或一项服务那么简单。必须心怀信念，了解自己到底是为什么而奋斗，并且要让世人明白你的信念。
坚定的信念可以使你赢得粉丝和支持。但在这个过程中，必然也会有人说你傲慢、冷漠。但这就是人生。有人喜欢你，就有人会憎恶你。但这都比平平庸庸的要好太多。
我们追求简洁的设计，因为大多数软件都过于复杂：太多特性、太多按钮、太多选项和困惑。但我们这样追求的产品必然不会必然不会适合每一个人，但这没有关系。我们愿意为了那些更加深爱我们产品的客户而放弃另外一些客户。这就是我们的立场。
如果连你自己都不知道自己到底相信什么，那么一切都会成为悖论，你做的任何事情都可以被人反驳。然而，一旦你的立场坚定，那么如何决策就显而易见了。
坚守某种信念不仅仅是把它写下来。不但要相信它，还要让它成为你的生活方式。
如果融资，客户就不再是你的第一位。花了别人的钱，会使你的事业最终去迎合投资人，而不是客户。
此外，融资极其费神。融资是一件困难重重、耗费精力的事情。需要花费数月开会讨论、研究法律、签订合同等等。这些繁琐的事情会浪费你大量的精力，而这些时间本来就应该被用于创建伟大的事业。
假设我们规划了成堆的需求。但只有一两周可以做。在动手之前不妨先静心想一想，这些都是必须的吗？每个需求都值得花费你那么多精力吗？
无论业务的新老，它们都是由相同的市场力量和经济规律所主导。人们得创造收入、承担花销。公司要么盈利，要么倒闭。
创业之初不要有任何依赖思想。不要想着之后总会有方法赚钱。相反，要创立真正的事业。真正的事业永远与现实的问题息息相关，比如说账单和员工薪水。真正的事业从创始的第一天开始就要求你去操心如何盈利的问题。真正的事业拒绝创业者使用 "没关系，创业嘛！" 这样的借口去掩盖深层次的问题。一开始就要去做真正的事业。
常常可见一种说法（尤其是来自投资人）："你的退出策略是什么？（万一创业不成功，你怎么办？）" 问题是，一个连事业都还没创建起来的人，就在思考如何逃命，WTF？
真正需要的是承若策略，而不是退出策略。你应当考虑的是如何把项目做起来，而不是如何跳船逃生。如果你的整个策略都是建立在逃跑的基础上，你们你一开始就不会走得太远。
保持小巧。一旦变大，就难以再次变小。负担来自于：
- 人员过剩
- 会议
- 繁琐的流程
- 无用的长期规划
- 办公室政治
- 等等。。
航母级的公司想要做出改变，要花很多年的时间。他们说得多、做得少；会议多、实干少。但如果你始终保持轻装上阵，就能快速做出改变：包括你的整个业务模式、产品、特性设置或者营销手段。一旦出错，都可以很快得到改正，还能随时改变优先级、产品组合或者关注点。重要的是，可以随时改变主意。
项目周期和需求决策
条件受限的优势在于，它可以激发你在现有条件下完成任务的能力；没有一点可以浪费的空间，一切都需要你去发挥最大的创造力。
如果可以的话，不妨尝试一下，看看你仅仅利用现有的资源可以走多远。
砍掉多余的野心。假设可用的时间紧迫到不得不砍掉很多功能，然后针对核心努力打造。
判断出自己事业的核心。在你的项目中，哪些是不能被拿掉，哪些又是可有可无的？如果有的东西去掉了也不会对自己的业务造成严重影响，你还能继续干下去，那这些东西就不是事业的核心。
找到核心，把所有精力都集中在这个中心上，然后把它做的越强越好。
细节很重要。细节可以产品差异。但过早的关注细节则会带来异议、过多的会议和决策，以及延期。你很有可能在浪费时间，做一些之后还会改变的决定。所以至少是在早期的一些阶段里，不要过于在意细节。先把基础打牢，再关注其他东西。
做出决定就是取得进展。一旦为了等待完美答案而推迟决定，问题就会接踵而来。事情往往不会向你想象的方向顺利发展，拖得越久问题越多。
很重要的一点是：你不会靠一个决定过一辈子。如果当时的决定不合适，之后也可以再改。不要因为事前的过度分析和犹豫不决而把事前搞砸。
项目周期过长会打击士气，开发时间越长，成功的可能性越低。只要有足够的动力和士气，就要趁热打铁果断推进。
时尚会凋零，但总有一些核心，其本质是不变的。
你的产品和服务什么时候能做出来？你打算什么时候把它推向市场？什么时候让人们拥有它？这个时间点可能比你想象的要早得多。如果已经实现了产品的基本功能，那不妨把它亮出来。
虽然也许你得产品有很多要改进的地方，但这不代表它不能使用。不要因为一点遗留问题而把整个产品扣留下来。只有不影响基本使用，那遗留问题就可以等事后解决，而且往后放一放或许能想到更好的解决方案。
为了能够达成立马上线的目标，你或许要假设一下，如果你的业务在近期就必须推出，比如一周以内，那哪些部分是可以砍掉的呢？不妨设定定死的 deadline，催促自己砍掉核心以外的部分。
埋头干你认为应该干的事情很简单，但抬头问问自己为什么要这么做则难得多。在埋头苦干之前，不妨问自己几个问题：
- 为什么要这么做？为谁做？谁会收益？任务背后的动机是什么？（任务来源和用户）
- 你在解决什么问题？当前的问题是什么？为什么会有这个问题？（需求来源）
- 做的东西真的有用吗？你是在做一个有实用价值的东西，还是仅仅做一个酷东西？酷的东西会让人产生审美疲劳，而实用的则不会。（需求意义）
- 你加上的东西有价值吗？画蛇添足很容易，画龙点睛却很难。价值和工期之间如何取得一个平衡？（开发周期）
- 这种方法更简单吗？有没有更好的解决方案？（解决方案）
- 没有其他更值得做的事情了吗？在所有事情里面它的紧急度是多少呢？（任务权重）
- 这么做值得吗？对团队产生什么样的影响？对项目和用户又有什么影响？（整体权衡）
如果经过这些思考，发现要做的事情在某些环节上有问题，不妨退出，将它打回重新思考/优化。
口头说明往往会出现歧义，甚至文字也无法保障你的思想完全转达给了对方。如果一定要说明某件事，那不妨务实一点。不要描述，直接用画的方式，甚至小 demo 也是 ok 的。
抽象报告（比如文本）会给人造成认知错觉。让100个人读同一段话时，他们可能会想象出100种意思。
不要沉迷于用复杂的方法去解决问题。找一个四两拨千斤的解决方案，以最小的投入获得最大产出。
在条件有限时，哪怕解决方案可能很 low 很菜，但未必就不是好方法。如果有合适的解决办法，就可以先用上，这总比浪费资源、甚至因为无法承担复杂的解决方案而在那干等要强。之后，你随时都可以把 "刚刚好" 变成 "特别棒"。
避免周期很长的项目；或是把长期项目分段，确保团队可以经常性在短周期内取得阶段性的胜利。这样既能鼓足团队干劲，也能让客户有所惦记。
预估往往不准确。现实世界并不会与所谓的最佳案例情境相吻合。而为了提高预估精准度，最好的做法则是像上面所说，将项目分成小阶段，针对各个阶段制定预估。
只要有可能，就把问题拆解成一个一个的小片段，直到你能够完全迅速地解决每一个小问题。这样安排你的任务，就能对你的生产力和积极性产生惊人的影响。
除此以外，在排列时可以按照事情的轻重缓急来排序。
如果盲从对手，就无法掌握主动，永远只能被动接受。如果你无法领跑，就只能尾随，生产的也只是过时的产品 -- 只是个仿制品、次品，这样是没有生存空间的。
让公司的理念、让你自己成为产品的一部分，将你独一无二的想法注入到产品当中，让它与众不同，将它变成一个别人做不到的事情。这些特性将成为产品的独特烙印，竞争者们即便模仿你的产品，但也无法模仿它的独特性。
传统的竞争方式认为我们必须胜人一筹：对手有 4 种功能，我们就要做 5 种；他们有 50 个员工，我们就要有 100 个。
但实际上这种冷战式的攀比思维会把公司引上绝路。这是一场消耗大量金钱、时间、经历的军备竞赛，可能会陷入长期的防御战中。
那该怎么做呢？比对手少，借此击败对方。有时候不需要那么多东西，我们需要的是把核心内容做好做精，把自身的感情和特色融入产品。哪怕这看起来是在示弱，但起码我们不必再分散多余的精力，不用再耗费时间关注恼人的对手。
要像你的对手推广他们的多功能产品一样，充满激情的推广你的简约产品。
谁管对手在干嘛？你的竞争对手的不值得去关注。因为为对手操心会转化为一种纠结的状态，你会去关注他们现在在做什么？下一步要做什么？该如何应对？对方的每一个小动作都落入你的精密计算中，这种心态很恐怖，会让人沉浸在紧张和焦虑之中。这种心态构思不出任何好想法。
默默无闻是一个绝佳的状态，要庆幸自己目前还身处暗处。要充分利用这段时间，这时犯再大了错也不会有很多人知晓。要保持低调，你可以充分利用这段时间继续调整你的策略，解决纠结的问题、测试各种创意、尝试新事物。没有人认识你，所以弄砸了也没关系，可以最大程度的保持住你的自尊和自信。
要牢记，在事业做大之后，就不可避免的要走稳健路线，变得更为保守、更难去冒险。这就是僵化的起点、创新变革的终点。
传道授业能为你建立起凝聚力，这是传统市场策略不可望其项背的。通过杂志或者网络广告去赚钱是一回事；通过讲授知识来赢得人们的忠诚则建立起了一种截然不同的关系。后者会更加尊重你、相信你。即便他们不用你的产品，也会是你的粉丝。
人们对产品的制作过程充满好奇。让人们走入幕后，能改善他们和你直接的关系。他们会感到与你亲近起来，将你视为一个常人，而不是一个面目模糊的公司。他们将在你的产品中看到你在后台流淌的汗水和努力，会对你的工作产生更加深刻的理解和真挚的感激。
把产品做成小份试用装，并为它准备一份易于阅读理解的产品说明书，让人们能够不花一分钱、不必浪费太多时间就能试用你的产品。
市场营销是需要你公司的全体员工一年365天、一周7天、一天24小时时刻要去做的工作。
- 每次你发出邮件时，都是市场营销
- 每次有人使用你的产品，就是市场营销
- 你在网站下写下的每个字，都是市场营销
- 如果你在设计软件，每条错误提示就是市场营销
- 如果你开的是餐馆，那么餐后的薄荷糖就是市场营销
- 如果从事的是服务业，在给客户的账单上也能进行市场营销
在这些小细节的优秀表现，要比给客户送礼品重要的多。营销不是几个人的事情，而是所有团队所有工作的总和。
在你亲自尝试做这份工作之前，永远不要雇人去做。只有这样，你才能了解这项工作的本质，才会懂得如何判断工作完成的好坏，才会知道怎样写出符合实际的岗位招聘需求，也才会清除在面试中该问什么问题；你才能知道该雇佣全职员工还是兼职员工，是将工作直接外包还是坚持自己搞定（强烈推荐后者）。
你应该让自己密切融入业务的方方面面，否则你就会陷入一片茫然。把自己的命运交到别人的手上，这是非常危险的。
不要为了贪图一时高兴而招人。当你在很长一段时间内都被超负荷的工作所困扰，这才是招人的正确时机，此时出现了一些你无法再亲力亲为的事情，你发现工作质量有所下滑，令你感到忍受不了了，这时才是招人的最佳时机。不要提前招人。
放弃那些你并不需要的牛人，即便你觉得这是个人才。把有能力的人招进来但却无所事事，这对公司来说有害无益。
一旦人浮于事，问题就会显现出来。你得开始没事找事地设计出一些工作，好让所有人都忙碌起来。虚无的工作带来虚无的项目，而虚无的项目花费的却是实实在在的成本，带来的也是实实在在的麻烦。
短期内大批招人的后果就同陷入"全是陌生人的鸡尾酒会"一样。你身边充斥着新面孔，每个人都彬彬有礼，每个人都努力避免矛盾或冲突，没有人说："这点子真烂。" 人们都一团和气，互不攻击。
但实际上，一团和气是难以成事的。这种一团和气的氛围就是公司陷入麻烦的根源。当有人把事情弄的一团糟时，总得有人直言不讳的说出来。否则，你就是在经营一个既不惹人恨、又不招人爱的公司。
简历不可靠。杜撰一份简历太容易了，上面也总是充斥着毫无意义的内容，而且大部分信息是无法验证的。
招聘时要求具有基本经验水平是没错的。可以把目标放在那些具有半年至一年工作经验的应聘者身上，要养成一定的工作习惯、掌握工作方法、学习相关技巧什么的，确实至少需要那么长时间。
但是在那之后，成长曲线就开始趋于平缓了。 一个具有6个月工作经验的应聘者和一个具有6年经验的应聘者相比，其差别小得令人吃惊。真正的差别在于个人的努力程度、性格差异以及智力水平。
我从来不把我自己受过的正规学校教育等同于我的受教育程度 -- 马克吐温
谨记：现实世界中的人才库要远远大于考高分、上重点大学的那一拨人
一旦进入实际工作环境中，一个人的真实水平就会体现出来。翻看作品、查阅简历、约见面试，那是一回事；实际和人搭档干活，那又是另外一回事。