Я опрашивал многих тимлидов, зачем им регулярные встречи 1-1.
Наиболее частые причины ответов:
- нужно, чтобы у сотрудников было отдельное время для того, чтобы принести и обсудить обнаруженные проблемы
- менеджеру нужно выделенное время для обсуждения принесённых проблем
- с регулярными 1-1 сотрудники не боятся приносить обсуждать проблемы
- с регулярными 1-1 менеджер не забывает выдавать фидбек сотрудникам
- на регулярных 1-1 менеджер выдаёт фидбек по росту и развитию сотрудникам
Чаще всего называлась одна или сразу нескольких причин из списка.
Появившиеся проблемы совершенно точно нужно обсуждать и решать.
Но если регулярность проведения 1-1 — две недели, то, получается, проблемы будут ждать от 1 до 13 дней до момента, пока их хотя бы обсудят.
Сомневаюсь, что такой подход является оптимальным.
Иногда тимлиды говорят, что «срочные» проблемы обсуждаются и решаются сразу, а вот «несрочные» ждут обсуждения на встрече.
Такой подход подразумевает, что вся команда умеет «триажировать» проблемы, обладает всей полнотой информации о том, как отделить «срочную» от «несрочной».
Обладают ли ваши сотрудники всей полнотой информации и могут ли триажировать проблемы сами?
Если да, и если список «несрочных» проблем мал, уверены ли вы, что использование «регулярных 1-1» для этой цели рационально?
Кажется, что одна из основных задач менеджера (тимлида, например) — помогать сотрудникам решать проблемы.
Получается, что если у менеджера не хватает времени оперативно решать поступающие проблемы, то что-то с его работой сильно не так.
Выходит, что использование регулярного 1-1 как выделенного для решения проблем времени усугубляет проблему неумения менеджера выстроить свою работу.
Советую почитать литературу по теории ограничений и разобраться, какой процент «slack time» ему необходимо поддерживать в своей работе для того, чтобы поступающие проблемы помогать решать оперативно.
Если сотрудники боятся приносить информацию о проблемах, то у меня плохие новости для менеджера: он умудрился выстроить культуру страха и вины в команде.
Я писал уже о культуре ответственности без вины.
В культуре страха и вины регулярные 1-1 становятся костылём, ухудшающим ситуацию, просто потому, что менеджеры надеятся на своё умение «доставать» проблемы из людей вместо того, чтобы давать людям спокойно рассказывать о проблемах. Каждый сеанс «доставания» будет попыткой преодоления менеджером того страха в сотрудниках, что он сам создал.
Кажется очевидным, что если нет обратной связи — нет улучшения.
Сотрудники должны получать обратную связь по выполненным задачам сразу — если обратная связь задерживается, её ценность теряется.
Кажется, что это — единственный рациональный повод проведения регулярных 1-1 с сотрудниками. Процесс развития — не быстрый, и регулярные встречи для обсуждения прогресса вполне нормальны.